如风达总经理李红义
凡客最让人印象深刻的就是服务，这服务的标杆特色之一又是如风达快递。这个独立的业务，已经成为凡客最具潜力的核心资产之一，而军事化的管理方法，让如风达和凡客的形成了迥异的文化风格。众多电商企业也纷纷慕名而来，希望如风达能够帮他们做配送，如风达会不会完全独立发展甚至上市？这是一个具有想象空间的话题。
陈年讲的几个故事
这篇采访的背景是，一周以前处于风口浪尖的凡客诚品CEO陈年与媒体进行了一次沟通，期间多次提到凡客旗下独立物流配送业务如风达。如风达总经理李红义是陈年在卓越的老同事，关于李红义和如风达独特的风格，陈年讲了这么几个故事。
凡客成立时，作为元老加入的李红义负责整个物流、库房以及合作第三方，2008年上海库房被偷，虽然这是一件可大可小的事情，但陈年认为根本原因是李红义的管理出现问题，就找李红义进行谈话。
整个谈话过程只有一分钟，陈年对李红义说，“你上海库房被偷了，你别管库房了，你去搞个快递公司吧”。李红义当时脸就白了，一句话没有说就出去了。就是拿着陈年给的10万元钱，他做了一个如风达出来。
从2008年4月的十几个人，到现在3000人的规模，如风达已经成为快递行业的一匹黑马，承担凡客60%以上的配送。但是最开始时候甚至有段时间，如风达连工资都发不出来，向总部申请5万元的批条也石沉大海。
上面这段血泪史李红义在一次创业回忆年会上讲过，跟着李红义做的几个总监都哭的不行了，在台下有人说“陈年太坏了”、有人说“以后谁敢惹我们陈总，我就跟谁急”。
如风达业务位于丰台区，有时候陈年去找李红义开会，发现总会有一个摄像跟着在拍摄，经常是拍摄完了以后，李红义让刻成光盘发到配送各站点去，要求员工好好学习。陈年就纳闷了，互联网公司怎么搞这么一套，有时候就把摄像赶走，要求就李红义一个人和他开会。
陈年有时候也会看下如风达内部拍摄的录像：李红义在台上向着站长员工们喊话，“公司为了缩减成本，以后每个包裹提成减少1块钱，大家说好不好？”下面居然整体的回答：“好！”陈年感叹，减薪居然是这么谈成的？
虽然如风达整体公司的员工文化层次不高，但李红义专门给自己配了个英国留学回来的助理，也是走到哪儿介绍到哪儿，尤其是对陈年他们高管。于是凡客整个公司做的最好的PPT开始来自于如风达。
现在如风达名气越来越大，许多电商企业慕名而来要求帮忙配送。目前如风达除了做凡客，还做小米手机以及优购网业务。但是如风达还未做到凡客业务100%配送，在这件事情上陈年有想法，李红义也有想法。
李红义口述：如风达为什么要做军事化管理
老人做新事要把一点做透
我是最早加入凡客诚品的核心成员之一，2008年陈年说让我把物流部门拿走，然后自己去创业。物流部门是我当时负责业务中的一小块，也就几十个人。关于上海库房被偷，自己做错的事情自己很清楚，公司发展过程中当然有错必究，陈年作为公司老板，肯定惩罚分明。
后果其实我想到了，但当时没想到那么严重，会感觉到委屈。因为当时负责的业务很大，突然就改成一小块。不过这也是以前在卓越就有的传统“老人做新事”。我记得很清楚，从哪里跌倒就在哪里爬起来。
其实初期我刚到北京加入卓越，就和配送打交道。卓越配送快递初期建立我是参与的，结果经历了10年又转回了一个圈。现在想想，老人做新事，如果能把一点做好、做透，其实提升反而更快。
军事化管理强调的是制度
快递这个行业不同于凡客或者其他互联网公司，快递行业分布面特别广，我的站点和员工在全国各个地方分布，接触很少，只有通过摄像分发光盘的宣传方式，才能让员工第一时间了解公司文化、以及公司每天在做什么。
我们有一套专门的培训系统，每次摄像或拍完照，每个站点都可以从上面下载观看视频，比如一个新的服务和标准，同一个时间点所有站点都能看到，在第二天同一时间都能实施。有时候是站点一起看，有时候是站长多看几遍，然后给配送员讲解。实际说到底这是一个执行力，而且必须很强，不然全国这么大公司怎么去管。
公司也有很多制度和条款，比如货款、对客户的态度这些都不能违反，有几种情况比如和客户吵架就直接拿下，不能有任何含糊。今天你原谅了这些人，明天就有那些人在看。做这个行业有标准必须这样执行。送快递的大部分素质都不是特别高，必须有强有力的制度才能保证。
什么样的人可以进如风达？学历上没有太多限制，初中高中以上就可以，快递这个行业没有特殊的东西，但是每天收款就是上万，所以最主要就是人品，我们招聘有一条就是要孝顺父母，由于很多地方是当地用工，这一点还是容易了解到。
做快递在能力上，只要好学就行了，有些学历到这也用不上。你们说的那个英国海归的助理，他本身是学物流的，在行业里也做过，我就面试了一下，发现这孩子特别好学、也很务实，不像有些学历高的人自我感觉很牛，他来了就先到站点去蹲了一个月，做站长助理，然后去各个部门走了一圈，后期就来帮我做事了。
我们这的培训成本很高。这个培训体系包括刚才说的摄像、照相。培训主要是针对配送员、站长，可以说培训部就是政委，就是做思想工作的。培训有很多类型的课程，比如给客户送货时，客户态度不好，配送员如何自我调节心理等等。
一般公司说愿景都是天花乱坠，说未来要做什么什么，但我们就是“让员工发展”。员工进来不管什么学历都从配送员做起，如果喜欢这一行、或者喜欢做管理，我都给大家一个空间，只要认真努力都会有向上的空间，但来了必须务实。
我们公司70%管理层都是从最底层起来的，都是配送。我们的构架分为站长、主管、经理、总监、总裁，如果公司有职位招聘，采用的是报名及推荐制度，然后再笔试考试和打分。事实上军事化的部队也是这么做的。
配送员工资是计件算的。送的多挣得就多，最高的时候5000-6000元，一般的时候3000-4000元，基本上是高于同行的。前几天我听一个员工说，哎呀，我就指望在如风达买房了。对于一个二三线城市的快递员来说，挣这些钱已经很高了。
其实快递行业很难管，我去一个站点也只能看见几个员工，站点站长早上到了以后开始分货，这些配送员几个小时后就不见了，配送也是风险很高的行业，也很危险，我经常是提心吊胆。我给员工上的保险很全，意外伤害险还上了两份，对员工的这个保证是必须的。
公司初期发展的时候，大家在一起，会有一些兄弟化的管理方式方法，但现在必须靠制度。公司大了如何保证沟通？我们有一个11233弹性制度。每个区域总监每个月必须对每个站点找员工1对于1进行沟通， 主管和经理必须每个站点找2名配送员谈心，站长必须有针对性找3个员工进行谈心 这样的话就可以做到。我也经常会找员工吃吃饭喝喝酒。
希望给行业树立标杆
目前如风达的业务比较独立，配送是一个电商企业固定支出的一部分，这笔支出给了如风达做，不仅服务能够提高、成本还能下降。我们也是和凡客有合同的，现在收入支出能够基本持平。我们也会有些合作公司，一些如风达覆盖不到的偏远地区、或者到了如风达接包裹量的最高值，就会分给其他合作公司。
现在除了凡客包裹，主要就是接小米的订单。雷军的生意我们肯定要帮忙，优购那边凡客前副总裁张小军在做COO，他找到我我也没办法。如风达主要是把凡客服务做好，比如一些服务如风达会做试点，然后在合作的物流公司中全国推广。
是不是可以完全独立甚至IPO？这个还不敢想，现在如风达就是想给行业树立一些标杆，把客户需求变成服务并进行实体操作，比如POS机、GPS定位产品等等。如风达本身就是凡客子公司，主要把凡客服务做好，服务来说除顺风，其他人是比不上的。
