电子商务市场狼烟四起。
在市场格局再次转变后，昔日的革命者也加入新的战场。作为中国家电销售渠道的两大巨头，由于网络的快速发展和消费者网购习惯的日渐形成，苏宁电器（002024.SZ）与国美电器（0493.HK）也正在竞相壮大各自电子商务业务，进军蓬勃发展但又竞争激烈的在线零售市场。
苏宁电器董事长张近东表示，电子商务是零售业发展迅猛的新型业态，苏宁将立志成为互联网与实体零售“虚实结合”的电子商务企业典范。
作为电子商务领域的后来者，苏宁电器的底气或来自于其背后强大的物流体系支撑，在“得物流者得天下”的电子商务市场，其自建物流的优势越发凸显。
11月底，苏宁电器安徽合肥首个第三代大型物流基地一期工程正式投入使用，成为继北京、杭州、南京、沈阳、无锡、成都之后，苏宁电器在物流建设上的又一次大布局。此外，苏宁电器天津物流基地的建设亦将在年内完成。未来5年内，苏宁电器还将完成包括徐州、重庆、青岛、李沧、盐城、广州、厦门、哈尔滨、济南、郑州等在内的60多家物流基地的项目建设。
这并不是孤例，物流的重要性已被越来越多的电子商务企业所认识，一场物流大战将全面展开。
12月12日，作为第12届CCTV中国经济年度人物之一的京东商城CEO刘强东，在被问及上半年融资15亿美元的用途时表示，因为物流是电子商务非常重要的一块，也是电子商务直接接触，整个电子商务重要性超过60%，所以把大部分钱投在物流。
刘强东在微博上透露，京东商城目前已经完善组建300余量卡车组成的大型运输车队，以正式进军干线和支线物流运输市场。而迫使京东商场做出这一举措的原因，在于目前的合作伙伴都不能满足京东商场的服务需求，刘强东因此表示，希望此举能够解决目前京东商城的远程运输问题。
自建物流是电子商务企业唯一的出路吗？亚马逊（Nasdaq：AMZN）的经验告诉中国电子商务企业，这不是唯一的突围之路，电子商务企业与物流地产企业存在巨大的合作空间，可以大大降低电子商务的准入门槛，而国内企业对此尚未充分挖掘。
电子商务？
这次不再是泡沫
iResearch（艾瑞）的统计显示，中国B2C+C2C的用户人数从2007年的5500万增长到2009年的1.09亿，到2013年将达到2.45亿，年均增长22.4%；交易金额则将从2009年的2630亿元增长到2013年的12690亿元，年均增长率48.2%。
在模式方面，电子商务推广的初期，C2C模式成长更快，但随着消费者对品牌认知度的提高，B2C市场的扩张速度更快，交易金额（不包含代销的第三方商品）将从2009年的145亿元增长到2013年超过2000亿元，年均增长率93%，增速超过C2C市场，从而使B2C模式的市场份额快速提升——2009年B2C销售额仅占网店销售总额的13.3%，但预计到2012年会增长到38.3%，到2015年上升到56.4%。如果考虑代销的第三方商品，B2C的销售额更大，2009年达到318亿元，预计在2012年突破3000亿元，2015年达到9200亿元。
市场研究公司Forrester Research预计，到2015年，B2C电子商务销售将增至1590亿美元，为2010年490亿美元的三倍多，未来三至五年，电子商务占零售销量的份额也将增长逾一倍至5%。中国电子商务研究中心发布的报告显示，中国的在线市场极具潜力，到2010年中国已成为全球第二大市场。在线零售市场虽然正在兴起，却只占到零售市场的3%。
商务部也提出目标，到“十二五”规划末，中国电子商务的市场规模将有望占到中国GDP的5%。
电子商务时代真的来了，它不再是10年前的网络泡沫，而是一个真实的、没人敢忽视的市场。
电子商务竞争的核心：
物流配送
电子商务平台的核心竞争力是什么？苏宁电器副董事长孙为民说：“苏宁易购是一店比千店，苏宁易购运作的平台看得见的是网，看不见的是我们的物流基地，也就是说空军作战是靠飞机，飞机打仗的能力取决于航母，我们的物流基地就是我们的航母平台。”
2011年1月，苏宁电器宣布其B2C网站苏宁易购正式上线，并放出了3年内占领中国家电网购市场20%以上的份额，做中国最大的3C家电B2C网站的豪言。
“有货送不出去的教训很惨痛。”为解决一到节假日就频繁“爆仓”的困境，京东商城砸下百亿重金打造自己的配送体系，计划到2011年底实现7个一级配送中心、25个二级配送中心——但这些还远远不够。
除了苏宁电器和京东商城，阿里巴巴（1688.HK）在2011年1月底宣布，将拿出100亿元投资物流的仓储环节。阿里巴巴首席执行官马云宣称其目标是，10年以后，在中国任何一个地方，人们只要在网上下单，最多8小时货物就能送到家。
2010年，德意志银行发布的《中国电子商务：物流为王》报告中描述，未来3-5年中国B2C市场将出现两大趋势：一是几家主要公司强势扩张，变成全面的网络购物中心；二是市场整合。在两大趋势中，得物流者将得天下。
电子商务用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，却增加了物流成本。
以当当网（NYSE：DANG）为例，2010年前9个月毛利润率22%，营销费用、技术费用和一般管理费合计占总销售额的9.3%，但物流执行成本一项就占到销售额的13%，致使公司前三季净利润率仅为1%；而亚马逊在上世纪90年代时，物流执行成本也一度占到总成本的20%，目前下降到10%左右，仍占总销售额的8.5%。
所以，物流执行成本已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出，物流成本的高低直接决定了电子商务企业能否盈利。
数据显示，亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利，这期间产品目录的成熟和规模效应贡献了3.5个点的毛利润率，运输成本的下降贡献了3.5个点的毛利润率，从而推动毛利润率上升了7个百分点，同时，订单执行成本（主要是Call Center运营成本、订单管理成本、仓储成本、收发货成本及支付系统成本）从最高时的15%下降到10%，贡献了5个点的利润率，因此，亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。
目前，亚马逊的外部运输成本与销售额之比已经从1999年的13.8%下降到7.4%，订单执行成本从2000年的15%下降到8.5%，成本的下降为促销活动提供了空间，并推动营业利润率由-30%上升到4.4%。
物流不仅是瓶颈也是竞争力
物流执行能力不仅决定了电子商务企业的盈利空间，也是电子商务模式能够顺利拓展的后台保障，与商场购物相比，网络购物虽然提供了在家消费的便利，但对于消费者来说，必须承担“等待”的代价。因此，等待时间的长短在很大程度上决定了网络购物的吸引力，而能否将货物及时、准确和安全的送达成为电子商务顺利运营的后台保障，并进而成为企业的营销利器。
1999-2003年，亚马逊对物流体系进行了重新的梳理整合，使总运输成本从13.8%下降到9.7%，使订单执行成本从最高时的15.0%下降到9.1%，下降的物流成本不仅贡献了利润，也为网站促销提供了新空间。
在物流成本下降的同时，公司不断降低免运费门槛，从最初的99美元以上订单免运费，到49美元以上，2002年进一步降至25美元以上订单免运费——1999年时公司从客户处收取的运费相当于运输成本的105%，而到2004年时已降低至68%。2005年，亚马逊又推出Amazon Prime会员服务，即，1年支付会费79美元就可享受无限量的2日内送达免运费服务，以及折扣价的次日送达服务，2005年11-12月的购物季，Amazon Prime的会员数翻倍，会员的大量采购使亚马逊四季度的毛运输成本上升20%到2.8亿美元，剔除运费收入后的净运输成本上升17%，达到9100万美元。
根据亚马逊的测算，2005年，Amazon Prime和其他免运费促销总计为消费者节约了4.75亿美元的运费支出，这也就意味着亚马逊相应为消费者补贴了4.75亿美元的运费。补贴的直接后果是导致2005年四季度公司没能达到利润目标，并使业绩公布当天的股价暴跌10%。当时，很多投资人质疑亚马逊的物流促销方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。
但亚马逊仍坚持推广它的物流促销计划，到2010年9月时，亚马逊从消费者那儿收取的运费仅能覆盖毛运输成本的48%，相应地，净运输成本从零上升到销售收入的4%左右（如果不是运输成本的降低，同样的免运费服务将使净运输成本/销售收入上升到7%），但是，市场份额的增长和销售规模的扩张降低了订单执行的固定成本，而其他业务的开展则弥补了净物流成本的损失。综上，物流体系的有效控制成为电子商务企业的核心竞争能力。
但国内物流行业集中度低，电子商务领域更是如此。在成本的压力下，曾经以“全场免运费”招牌招揽顾客的京东商城也不得不选择收回“免费午餐”。
11月25日，京东商城发布公告称，将参照行业做法即日起对金额不足39元的订单收取5元运费，钻石级和双钻级用户可以继续享受全场免运费的特别优惠。按照规定，以上两种用户资格分别需要一年内累计消费达到3万元和10万元方能获得。
国内电子商务产业整体的物流需求很大，单一订单规模却很小，而且地域分散，难以发挥规模经济效应。经济学上将这类需求称为“碎片需求”。“碎片需求”导致了“碎片供给”，即，提供产品或服务的物流（快递）企业数量众多，规模小，竞争激烈。
“碎片供给”的结果通常是行业整体的激烈价格战，在成本难以压缩的情况下，价格的下降必然是以服务品质的下降为代价的，于是就出现了“针对网络购物的投诉中80%都是针对快递环节投诉”的现象。
为此，2010年10月国家出台新规，提高了快递行业的准入门槛，但特许加盟方式下行业的真实集中度仍很低。总之，虚拟网络销售平台与实体物流网络的结合面临行业集中度低、难以发挥规模效应的瓶颈。
京东商城的纵向
一体化模式
面对物流瓶颈，不同的电子商务企业选择了不同的突围模式。
国内销售额排名居前的B2C网站京东商城为突破物流瓶颈，主要采用了垂直一体化模式：2009年，京东商城获得了2100万美元的外部投资，其中70%用于自建物流体系，包括投资2000万元建立自有快递公司；2010年2月，京东商城又获得老虎环球基金1.5亿美元投资，计划拿出50%用于仓储、配送、售后等服务提升；2011年4月，公司又从俄罗斯DST基金、老虎基金、沃尔玛等投资人处募集15亿美元资金，几乎全部投入物流体系建设。
目前，京东商城已陆续在全国购买1200亩土地用于打造物流仓储平台，其中上海在建的“亚洲一号”仓储基地约20万平米，而拟建的北京物流中心总投资6亿-8亿元，占地30万平米，将成为亚洲最大物流中心。
公司计划到2011年底实现7个一级配送中心、25个二级配送中心，未来3年计划投入50亿-60亿元在全国范围建20-40个大家电仓储中心，5年内投入100亿元扩展全国物流网。
京东商城期望通过直接控制物流环节来提高服务能力、降低服务成本，但这一模式的必然后果是以轻资产著称的电子商务行业将背上越来越重的物流资产负担：以往B2C模式下的周转速度一般在2倍水平，国际大型物流企业的周转速度在1.4倍水平，国内则普遍不到1倍，而经营仓储中心的物流地产公司则仅为0.1倍，垂直一体化的结果必然是周转速度的减缓和不断增加的资本金需求——当当网上市前，10年间总计募集了3亿元人民币（4070万美元），资产周转速度保持在2倍左右，亚马逊也在2倍水平，而京东商城当前已经募集资金16.8亿美元，加上存货占压资金，资产周转的压力更大，而且随着规模的扩张，新的物流体系将吞噬更多资金。
除京东商城外，苏宁电器也采用了这一方式，在实体店的扩张中，苏宁就采用了纵向一体化的模式，即，从配送中心到运输队伍，一手包办。2011年苏宁电器定向增发拟募集的55亿元资金中，就有30亿元投向物流体系，按照公司5年建60个配送中心的规划，还需要至少再投入90亿元。
除了配送中心，苏宁还建立了自己的物流运输队伍，早在2005年，苏宁就一次性采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。
总之，自建全套物流体系的垂直一体化模式将彻底改变电子商务公司的轻资产模式，以现金高周转著称的电子商务公司最终会发现越来越多的资金被沉淀在固定资产上。
卓越的
半一体化模式
卓越网自从被亚马逊收购后，也开始注重物流体系的管控，不同于京东商城，卓越亚马逊（现更名为亚马逊中国，下称“卓越”）采用了半一体化模式，即，自建物流中心和掌控核心区物流队伍，而将非核心区物流外包。
卓越是国内电子商务公司中最早开始建立物流仓储中心的企业。截至2009年底，卓越已在北京、苏州、广州、成都等地建立了7大物流仓储中心，总建筑面积10万平米，其中北京中心的面积最大，达到4.5万平米，而苏州中心和成都中心则是携手普洛斯中国共同开发的，当时计划2010年卓越再建3个中心。
不过，不同于亚马逊，面对国内“碎片的物流行业”，卓越选择了核心地区自建配送体系的模式。卓越旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”，北京、上海、广州的货物主要采用自主送货方式，二三线城市的货物则外包给第三方。从本质上说，卓越模式仍是一种“重资产模式”。
当当的
轻资产模式
与京东商城和卓越都不同，当当选择了租赁物流中心，并把配送环节全外包模式。目前当当在全国有10个物流中心，其中北京有2个全国性物流中心，其他5个城市（上海、广州、成都、武汉、郑州）有8个地区物流中心，合计建筑面积18万平米，日处理订单能力为16.5万件。通常订单被直接派送到就近物流中心，再由该物流中心对外派货，在附近没有物流中心或物流中心无法提供货物时，就会由总部物流中心重新分派。
在运输配送环节，当当与国内104家第三方物流企业建立合作关系，由第三方物流企业到当当的物流中心取货外送。为了控制服务品质，当当通常会收取一定押金，并对从物流中心派送出去的货物进行逐一检查。
相比于京东商城和卓越网，当当的模式是一种更轻资产的物流模式，这里的轻资产包括“借助供应商占款来融资、租赁物流中心和外包三方物流”，它使当当在上市前仅融资4000万美元（募集资金主要用于填补之前的运营亏损）。
与当当相似，国美也采用轻资产的物流模式。国美从2002年开始就逐步用集中配送体系取代了厂商直供门店的配送体系，目前公司的配送中心已达到131个，配送中心面积62.5万平米，但其配送中心以租赁为主、自建为辅，从而能够比苏宁更快速地铺建物流网络。
在物流运输上，国美也尽可能采用第三方物流公司，自己的车队仅用于门店间的大批量配送。为国美服务的物流服务商有500多家，国美通过打分评价体系对第三方物流企业进行筛选，通过标准服务合同和配送中心把关服务质量。
轻资产模式虽然减轻了资金压力，加速了资产周转，但它要求有一个专业化的第三方服务平台，包括高效的第三方物流公司，以及能提供高品质物流中心的第三方物流地产企业，如果“第三方”的发展跟不上，轻资产模式可能会面临服务品质下降的威胁。
阿里巴巴
“云物流”模式
阿里巴巴和旗下淘宝网一直是以交易平台身份参与电子商务运营的，所以，以往两家公司都没有建立自己的系统化物流平台。但随着阿里巴巴规模的扩大和淘宝商城的发展，物流瓶颈日益显现。2010年马云开始了一系列整合物流平台的动作。
其实，早在2007年，马云个人就联合郭台铭投资百事物流；2010年3月，阿里巴巴集团又入股北京星辰急便；4月，阿里巴巴确定德邦物流和佳吉快运为它的推荐第三方物流；9月，阿里巴巴和淘宝网开始在全国考察物流合作伙伴和仓储基地，其中淘宝已在北京、上海、广州和深圳、成都建立了四大配送中心，在其他20个省市也建立了区域性配送中心，并提出两年内要在全国52个城市建立分仓中心。2010年，阿里巴巴还参与了新加坡国家投资公司（GIC）旗下普洛斯公司的IPO，认购1350万股，占0.3%的股权。
此外，2010年9月22日，阿里巴巴在杭州召开物流招标会，向中国物流业界抛出了15天向45万阿里巴巴“诚信通”会员寄送纪念品的“苛刻订单”，15天发货45万单，平均到每天要发30000单，每分钟要发20单。这批礼物还要送到中国最东的佳木斯、最南的三亚、最西的喀什、最北的大兴安岭漠河等地会员的手里，其中港澳台等区域的会员还需要给出特殊的寄送解决方案。就算用200个快递员专职负责这45万份纪念品的包装寄送，最短也要1个月。
除时间之外，阿里巴巴还提出了更高要求，“第一，考虑到会员数量多、分布广以及让11月雪季到来之前保证中国最北端的客户顺利收到纪念品，希望10月中旬正式启动寄送；第二，快递员必须把包裹当面送到会员手中，由本人签收；第三，快递员须承担起情感传递大使的职责，对会员说出阿里巴巴的祝福：‘我代表阿里巴巴感谢您，希望未来10年我们共同发展。’第四，这批纪念品寄送需给出具有竞争力的全国统一价格。”
尽管订单苛刻，利润率很低，但订单抛出当天就受到包括天天、申通、圆通、韵达、EMS在内的国内物流巨头热捧，因为谁能争取到这一订单谁就能够成为阿里巴巴的推荐物流商，并获取与45万家中小企业合作的机会。
显然，马云希望以参股或签约推荐方式来培植大型物流公司，提高整体服务品质的同时建立自己的物流优势。而马云之所以看重了星辰急便，也是相中了它的“云物流”概念，所谓“云物流”本质仍是一种加盟模式，即，在需求一端将阿里巴巴的大量客户发货信息汇总起来并对订单信息进行初步处理，在供给一端将小物流公司的分散运送能力通过信息化系统整合起来，使小快递公司通过访问星辰急便“云物流”平台获得客户，并通过这个平台取货、送货。数据显示：通过加盟制，星辰急便已吸引了众多民营快递公司加盟，目前其递送范围已经可以覆盖全国2600多个城市。
阿里巴巴的上述模式可以概括为物流合作模式，或信息整合模式，它希望利用订单聚合的能力来推动物流产业的整合。如果这一模式真能实现，那显然是一个更轻资产的模式。但问题是，“云物流”只是提供了一个信息交换的平台，解决了供给能力的调配问题，而不能改变行业集中度低的根本问题，要提高行业服务品质，降低物流成本，仍需提高供给、需求两端的集中度，才能发挥规模效应。
模式比较：
物流控制与轻资产的两难
综上，面对“碎片的物流行业”，电子商务公司面临“是自己做，还是外包做”的两难选择，京东商城、苏宁易购、卓越亚马逊等自建物流体系的企业虽然提高了对物流环节的控制力，但随着规模的扩张将面临日益沉重的资产负担；当当网、国美电器的外包模式则要求第三方物流企业与物流地产的跟进；而阿里巴巴模式力图通过信息的整合聚合“碎片的物流行业”，但仍无法改变低集中度、低规模效应的行业困境。
电子商务究竟该走哪条路？
突围路径：“两张网”的融合
如何突破电子商务物流的“碎片”瓶颈？国际上，成功的电子商务企业都是以配送中心为结点将电商平台与物流网络结合起来，实现物流关键环节的控制。
以亚马逊为例，与国内企业深度介入物流运输环节不同，亚马逊的配送环节是全部外包的，美国境内外包给美国邮政和UPS，国际业务外包该基华物流（CEVA）、联邦快递等。在此基础上，亚马逊对物流环节的掌控主要体现为大规模开发配送中心，截至2010年底，亚马逊在美国本土拥有的物流仓储中心已达146万平米，在海外还有96万平米的物流仓储中心，目前公司正筹划在美国莱克星顿州再建一个占地90英亩（546亩）的大型配送中心；近来面对沃尔玛在电子商务领域的勃勃雄心，亚马逊计划建立更多配送中心，以对抗沃尔玛的物流优势。不过，不同于国内电子商务企业的自建自有模式，在普洛斯这类专业物流地产企业的协助下，亚马逊的配送中心全部采用定制开发后长期租赁的模式（亚马逊也是普洛斯的重要客户之一）。
近年来，随着亚马逊第三方代销业务的发展，其配送中心除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。无论是个人卖家还是中小企业都可以把自己的货物寄放到就近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费（相当于每立方米每月人民币106元）；有客户下单后，亚马逊的员工会代替第三方卖家处理订单、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单执行费。目前由第三方销售的商品已占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190万家，通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。
总之，通过物流中心亚马逊将分散的订单需求集中起来，然后对接UPS、CEVA等大型物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间，2006年亚马逊选定BNSF Logistics作为其美国本土的物流管理解决方案提供者，通过进一步优化物流体系降低物流成本。
轻资产模式不允许电子商务企业自有配送中心
亚马逊模式的核心是用配送中心聚合订单需求，加强对物流过程中关键结点的控制力，推动虚拟销售网络与实体物流网络的结合，因此，相比于传统商业企业，电子商务企业对配送中心的依赖度更高。
但另一方面，由于电子商务企业更强调规模效应（规模化是电子商务企业盈利的前提），这就要求企业尽可能减轻资产负担，摆脱扩张中的固定资产束缚（不仅是店面束缚，还有物流仓储设施的束缚），实现轻资产的快速扩张。
所以，从长期看，电子商务企业的发展模式也不支持它大规模自建配送中心，资本市场投资人更不会允许它在资产的束缚下减缓扩张步伐，为此，亚马逊选择了租赁配送中心的模式，中国的电子商务企业也会走上这条道路——电子商务企业与物流地产企业是天然的合作伙伴。
电子商务与物流地产的对接：百亿投资不是门槛
但国内企业还没有充分挖掘电子商务与物流地产的合作空间。京东商城计划用百亿投资打造全国性物流网络，这被看作是在为电子商务行业设立准入门槛，意思是：没有百亿投资实力的企业勿进，因为仅配送中心一项你就砸不起！
但百亿投资真的是个门槛吗？有专业的物流地产公司存在，这就不是门槛。亚马逊用定制开发后长期租赁的方式发展了上百万平米的配送中心，在中国，卓越也复制了这一模式。
2006年，卓越进驻了普洛斯中国的苏州物流园，租赁了两栋总面积22000平米的物流设施，作为其华东配送中心；2008年7月，卓越北京运营中心搬入普洛斯通州物流园，面积扩充到4.5万平米；2009年11月，卓越又进驻了普洛斯位于成都的物流园，租赁了18000平米的物流设施，作为其西部配送中心；2010年8月，卓越进驻普洛斯沈阳物流园。
通过上述合作，电子商务企业与物流地产企业实现了双赢：电子商务企业的租金和扩张需求为物流地产企业提供了租金收益和成长动力；而物流地产企业的参与又降低了电子商务领域的投资门槛，实现了企业的轻资产快速发展。因此，在物流地产企业的帮助下，京东商城并非不可超越，销售额在10亿以元上的电子商务平台都具有赶超的潜力。
电子商务与物流地产的合作空间
各大电子商务公司均已建立了自己的物流仓储中心，已建和在建的配送中心基本能够满足当前业务需求，但由于电子商务产业处于高速增长阶段，预期行业整体增速达到48%，B2C达到93%，龙头企业增长速度更快。因此，新增业务的物流需求空间很大，尤其是，B2C企业的产品线拓展和第三方代理，将对现有物流设施提出革命性挑战。
目前，亚马逊销售的产品中的30%是代理第三方卖家的，活跃的第三方卖家数量已达190万个，并计划在未来几年进一步拓展第三方代理产品种类。
在中国，当当网于2009年7月引入了第三方品牌，目前销售的46万种非媒体产品中，仅有5万种是自己直销的，其他41万种均是代理第三方品牌；而网络销售女装的麦考林（Nasdaq:MCOX），目前也有30%的销售收入来自第三方品牌，2009年上半年，新启动了159个第三方品牌代理，下半年又启动了160个第三方品牌。当B2C模式开始代理第三方产品时，它与C2C模式的最大区别就在于能否通过物流环节控制发货商品品质，因此，如何用便利的物流设施吸引第三方卖家使用电子商务平台的订单执行服务，就显得至关重要了！
总之，无论是产品目录的拓展，还是代理第三方品牌的拓展，对于电子商务企业来说，既是巨大的成长空间，也意味着更高的物流成本和物流挑战，针对这个新增的业务空间，添加物流地产的“辅助线”将有助于电子商务企业解题物流瓶颈：电子商务企业构建了一个虚拟的网络销售平台，但这张网要“落地”还必须融合一张实体的配送中心网，虚拟的网聚合了海量订单需求，而实体网则通过物流半径的分解，在每个区域中心聚合实体货物，为订单供给提供便利，因此，在商业模式上，两张网的融合才能实现规模效应。
但金融模式上，虚拟的网络具有典型的轻资产特征和显著的规模效应，以高成长性吸引投资人，为摆脱扩张过程中的资产束缚，电商企业需要物流地产企业的资产支持，两者又是天然的合作伙伴。而实体的物流网则具有典型的重资产特征，借助基金模式以稳定收益吸引投资人，两张网的分离能够更好发挥各自优势，而这种分离要求中国的物流地产企业的模式发展与金融创新。
