用服务打通B端和C端，齐家网在“复杂电子商务”中摸索出了一套创新模式。
从品类上来说，B2C的发展大致经历了三个阶段。
早期，电子商务是标准化小件商品的天下，比如图书音像，一方面是物流便利，品类的价格较低，支付相对没有怀疑，当当、卓越就是以此发展起来的；第二阶段，空调、电脑等大件商品开始发展起来，尽管大件品快递有难度，客单价也未必很高且一定要是正品，但京东就以自建物流的方式出奇制胜；在此之后，近两年正在经历迅速成长的是非标准化定制品和服务类的产品，比如橱柜，在买之前顾客不知道到底多少钱，需要上门量尺寸、还要分阶段付款。
齐家网正是第三种电子商务的尝试者——家装行业电子商务网站。有这样一句话，“如果你恨他就让他去装修吧”。把原本就非常复杂繁琐的装修，通过电子商务平台的形式呈现，这让很多人惊奇，这里面的创新是什么？齐家网是如何玩转这么复杂的生意的？
复杂的结构
齐家网CEO邓华金在最早融资的时候，和很多国外投资人聊过，“老外们简直不相信竟然有这么复杂的生意”。和那些模块化的、可复制的电子商务相比，齐家网显然是一个高难度动作。
装修本身就是一个让人望而生畏的行业。一方面，家装商品的非标准化，无论从选材、物流，再到上门测量、安装，需要同城的多次的落地服务；另一方面，装修行业品牌化高度分散，装修公司很少有全国性的，就像上海的家庭不会到北京来找装修队，高度要求就是本地化；当然还有就是装修产品的客单价非常高，除了低于房子、汽车和钻石。
将这些性质叠加到电子商务上，也决定了齐家难以复制的基因。
在齐家涉及的品类中，有70%-80%是非标准化定制品，简称非标品。最早，邓华金也学过当当，把一个橱柜拍了照片放到网上，但根本无人问津，他开始研究非标品的订购难度和用户的感受，形成了独特的B+B2C的模式。
首先，装修是一个离不开线下的事情，非标准化的特点就是一定要用整合的方式把线上线下打通。邓华金的策略是，在线上先预约，然后到线下看样品，看完样品订购，再把订单输入线上，通过线上追踪订单的进展。之后是上门量尺寸，然后再网上付第二笔款。这样一来，齐家的线上部分就会对商品的售后售前售中全程跟踪，渗透到用户购买的各个环节里，参与度非常高。
也可以说，齐家并不是一个电子商务公司，而是一个服务公司，“齐家的用户不是单一用户”。邓华金告诉《商业价值》记者，齐家的模式是一边对接B端厂商，一边服务于C端用户，“不像京东，你买一个电脑就是京东卖给你的”。而齐家的整个订单完成，不是由齐家来完成的，齐家做了一个与众不同的东西，一定要引导厂商参与进来，比如卫浴门窗，肯定是要厂家来安装的。
齐家做的是售前咨询，可以说不是卖给C，而是服务于C。通过服务C，从而获取订单再转移给供应商B，而齐家的C端用户方面也不是单个用户，而是一个家庭。“我们经常遇到的情况是，老婆下单，老公付款，退休的老丈人在家收货。实际上B+B2F（Family），始终以家庭定位。”邓华金说。
服务类的电子商务人工成本很高，没有一定的毛利很难做。干这行出身的邓华金，以前卖过家具，开过酒厂，又到飞利浦卖过照明，对整个产业链非常了解。他认为，家装行业的客单价和毛利率都比较高，而且能把极度分散的供应商集中起来，这个模式很有价值。
齐家的线下策略还包括很多线下实体活动，无论是定期的装修培训，还是在产品线下团购会，都和线上达成了互动。比如，齐家自己培养了一批专业的砍价师，这批“专业人士”，一方面了解供应商的底线，一方面知道各种产品之间的高低优劣。每当有团购会，这些砍价师们就会一边向顾客普及产品识别知识，一边在多家供应商中帮助顾客“砍价”，最终通过砍价的形式，最终促成“那些真正性价比高的产品”达成更多的订单，邓华金说，这种活动更多的是一种用户教育过程。
与此同时，因为同城和本地化的行业特点，要求公司的组织结构和业务流程在每个城市都设立分公司。尽管是一个电子商务的平台构架，但是齐家现在已经将自身拆解为20个分公司，各个地区的用户通过点击网站进入相应的区域页面。据邓华金透露，2011年还会再开15-20家分公司。快速的扩张，是发展的必要，也是鼎辉和百度战略等投资人对齐家的期待。
多样化盈利模式
复杂的商业模式，也给齐家带来了多样化的盈利模式。
装修行业明显的现状是，业内的从业者是大量民工和农民企业家，他们对电脑不熟悉，电子商务能力更加偏弱。邓华金看到了其中的机会，齐家给供应商所提供的服务是，一整套的电子商务解决方案，主要有四种：首先帮供应商开店；第二是做电子商务的培训；第三是区别于传统模式，设计后台系统和流程管理；第四，也是最重要的，帮助他们做营销。而在这个过程中，第一在齐家网上开店要有基础的开店费用，按年或月计算；第二会产生服务增值费；第三则是产生销量的费用，一种是来自广告，比如直接买广告费，一种是销量提成。这些年，齐家网的利润一直保持高速的增长。
对用户的服务也有三种：基础的服务是装修助手，在齐家网上注册网站马上就配给会员一个“装修助手”，这项功能可以分析用户的购买需求和个性爱好是什么。“有的人喜欢轻松，有的人是有很多时间但一定要便宜。”邓华金说，所以根据流程不同，要匹配最合适的人，告诉你不同时间点该干什么，产品如何验货以及促销信息，相当于一个顾问。
“很多人装修完才明白，省钱不是最重要的，而是供应商不要在材料上做手脚。”面对消费者的诉求，齐家也制定了相应的规则，所有供应商的进驻都有一定的门槛，齐家成为监督者，要求供应商必须按照服务流程走，如果做不到，用户打分的口碑值就下来了，直接影响到网站上供应商的口碑排序。
第二个服务是“装修支付宝”服务。用户在齐家选择了装修公司，需要签一个三方协议，整个过程中，用户的钱不付给装修公司，而是付给齐家。也就是说，齐家充当了支付宝，根据装修的不同节点，在齐家专业的监理验收合格之后，才会付款。据说这些监理基本每次都能替用户挑出问题，客观性很高。
对于C端用户而言，以上两种服务是免费的，但第三类装修管家服务是针对特定需求人群收费的。“很多人很忙，有钱没有时间。”邓华金这样形容，“于是他希望把想法告诉你，整个工程全部交给齐家，让齐家帮他去做预算，客户来批，采购的清单报上来，相当于客户是项目经理”——据了解，这项业务上线不久，有这样需求的高端用户每个月有几十个。
因近期的房地产调控，供应商压力很大，国内很多一线品牌认为齐家是一个重要的渠道，龙头品牌东鹏、方太、老板等都开始和齐家签战略协议。
但是，装修电子商务的问题是除了密集装修的3-6个月，之后很难形成二次购买，也就意味着重复购买率较低，所以齐家未来的挑战是必须通过各种精准的营销方式，提高推荐购买率。
对于这个“复杂电子商务”的实验者，显然还有很多未知需要去探索。但是复杂服务的电子商务化确实有着很大的市场潜力，这在齐家身上已经可以看到端倪。
