一、主导者与协同者

　　Alan Cooper在1997年首次提出了结对设计的概念，引入了主导者与协同者的角色。主导者负责最大化的创造尽可能多的点子，协同者则需要分析这些点子，发起重要问题，考虑边际条件，将方案与更宏观的用户或者业务上下文绑定分析。Cooper基于应聘者的性格特征和优缺点，在面试流程的初始阶段就有意识的招聘主导者或者协同者。但实际上设计师经常在两类角色之间切换，这样每人都有机会创造足够多的点子。

　　当主导者与协同者在整个设计流程之中充分协作时，在项目前期集思广益阶段两者的区别极其明显。举个例子，一对主导者&协同者的组合时常使用一支笔在白板上开始交流，主导者不断写写画画来表达各类概念，协同者则在一边说出顾虑和优化点。比起各自为政或者竞争式发散，仅用一支笔即可推动聚焦和共创。

　　二、领导者与支持者

　　Adaptive Path公司也让设计师结对负责客户的项目，但两人不是主导者与协同者的角色，而是交替成为领导者和支持者。一名设计师负责领导一个客户项目，同时在别的项目中可能只负责支持工作。这种模式的好处是鼓励每个设计师锻炼自身的领导力和沟通风格，并且在互相学习中拓宽职业软技能。

　　领导者与支持者结对的模式与初级设计师与高级设计师配对的师徒场景无异，但任何级别的设计师都能从角色切换中获益。Adaptive Path的创始人Jesse James Garrett坚信，“作为支持者时也能不断成长和通过实践成熟。许多设计师认为一旦他们不涉足项目的愿景规划或者承担项目领导者角色，自己就会在职业生涯中停滞不前，其实完全不是这样。”在一个客户的特别项目中，Jesse负责支持他的同事Brandon Schauer，从而有机会观察Brandon是如何在一个略显混乱的团队之中开展产品愿景工作坊的。原来团队的问题在于，外籍程序员无法顺畅的使用英语交流而显得孤僻与沉默，最终结果是会议被一些强势的声音统治了。

　　通过这段经历，Brandon展示了不寻常的能力来捏合所有的交流会话，压低强势的声音，鼓励沉默者发言，自始至终驾驭话题方向并推动会话结束。此外，为了约束讨论范围和引起广泛参与，他还引入了结构化练习-每位与会者利用四张即时贴写出三个奏效的工作方式和一个不奏效的工作方式。“如果我是领导者，或许我只会使用自己的方式。Brandon认识到了不同工具的优劣并用自己的方式解决了问题，给我上了一课。”

　　三、跨职能交叉结对

　　尽管之前两种模式通常涉及交互设计师或用户体验设计师的结对，成功的配对也能在任何设计流程的跨职能团队中形成。跨职能设计通常发生在不同类型的设计专家之间，例如视觉设计师、交互设计师、用户研究员或信息架构师。然而，结对设计也能成为设计师和非设计师之间合作的成功策略。

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