今年6月9日，日本电子商务巨头乐天与百度共同组建的B2B2C合资公司正式对外界宣布，启用“乐酷天”作为其在线服务平台的品牌名称，因为它既是乐天（Rakuten）公司的中文译音，也是一个有着美好含义和充满快乐元素的中文名字。这也是乐天同百度于今年年初宣布共同斥资5000万美元组建电子商务合资公司后的又一新举措，凭借综合各家所长的B2B2C模式，这个乐天占51%的股份、百度占49%的新入局者，必将在本已热闹残酷的中国电子商务市场掀起新的风浪。

人们之所以关注乐天，多半是因为其日本电子商务老大的盛名，而百度之所以选择乐天，则是看好其B2B2C模式在中国市场的竞争力。过去，不少人应该已经听说过C2C和B2C等名词，而这些术语都来自于国外成熟的电子商务市场，例如eBay和亚马逊就分别被看为是电子商务中C2C和B2C模式的典范。但是如果将眼光放到离我们更近的日本，占领导地位的乐天则在其商业模式上有不少独到的地方，一些经验甚至更适合中国市场做参照。

首先简单介绍一下这位日本电子商务巨头的核心数据：公司成立于1997年，3年后即在JASDAQ（日本股票交易所）上市；截至2009年10月23号，乐天的市值是8129亿日元，而其2008年的销售额是2500亿日元；截至2009年第二季度，乐天已经拥有5900万会员和约29000个商家；在日本所有网站中流量排名第五。

乐天模式

从战略的角度思考一项业务的架构和定位，“the ability to zoom in and zoom out”是一个必须的素质，也就是你需要有能力一方面能够从十万英尺的高空审视全局；但是另一方面又有了解和关注细节的能力。同时更重要的是，按照不同情况的需要，你知道何时需要调整自己来做这个“zoom in”和“zoom out”。

如果从互联网行业来看，“zoom in”看一个问题的时候我们关注产品设计细节，例如交互流程是否友好；“zoom out”看问题的时候则更多需要思考商业模式、产业链、组织架构等问题，下面我们就来解剖一下乐天的商业模式。

基本构架：B2B2C

根据乐天公司自己的定位，其主营业务乐天市场的商业模式是介于eBay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式，或者可以解释为是网络商城模式。这里的第一个B是乐天本身，第二个B是加盟乐天的商家们，然后由这些商家将具体商品出售给个人买家C。乐天在1997年刚上线的时候只有13家商铺，采用的盈利模式是类似线下商城收租金，每年475美金的“摊位费”。据说后来很大一块的收入成长是来自日本人民对于地方特产的喜好——很多小的城市都有不少历史悠久的小店专营一些当地特产，而这些世代家族经营的小店则通过乐天这个网络交易平台开始慢慢渗透到全国各个角落，也解决了以往买家只有靠亲自到当地才能购买的问题。

对于大多数盈利性质公司来说，商业模式说的就是这个公司如何来赚钱，因此如果观察一个已经盈利的公司商业模式最简单的办法就是先看其收入构成。乐天市场的收入主要可以分为广告、交易边际收费、固定收费和其他这四大部分。其中广告收入比较容易理解，例如淘宝的直通车就是类似情况。而固定收费和交易边际收费也是由加盟卖家贡献，可以理解为入驻某大型商场首先要支付一定的固定摊位费，然后如果卖家收入达到特定水平的话还要额外付给商场一定的抽成。从历年数据看来乐天市场的广告收入和交易边际收费都在稳步提升，而从商户处收取的固定费用的占比在下降，这样的营收结构相比目前淘宝几乎全部来自广告的情况要健康很多。

核心价值：会员价值最大化

看完了乐天市场的商业模式和营收结构，如果将眼光再放广一些到整个乐天集团的战略布局上，还能发现一些值得深思的东西。战略具体是指一个公司需要根据外部环境和自身情况来确定的发展目标和计划，虽然不能保证说一个公司有了好的战略思想就一定能成功（因为还有执行层面），但是可以说一个没有或者只有错误战略的公司一定会失败。

那么乐天公司是如何描述自己的核心战略呢？——“The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and the Membership Business”，翻译成中文就是“乐天集团的目标在于将互联网服务和会员制模式做聚合。”

与绝大多数欧美互联网公司靠流量赚广告收入的模式不同，乐天集团提倡“Maximizing Lifetime Value of Members——最大化会员的终身价值”，这里的收入主要来自给乐天会员提供各式各样的服务中收取的服务费和佣金，然后通过滚雪球效应不断做叠加。

战略理念：乐天生态圈

这里就不得不提及乐天的生态系统，这个词本来是形容自然生物和它们周围的物理环境之间进行着连续的能量和物质交换所形成的一个生态整体，而一个商业生态系统则可以解释为一个公司和他周围的环境（包括顾客、供应商、竞争者等）形成的一个经济联合体。一些处于业界顶尖的公司都是将如何创立自家生态系统作为重要课题，包括微软和英特尔等都属于过往优秀案例。

而乐天集团也提出了自己的一套生态系统——在中心的是目前很庞大的乐天会员数据库，旁边的六环分别是乐天目前的六大主打业务，包括电子商务、旅行业、证券、通信、门户媒体、信用卡和支付，同时在平台层用乐天超级积分（Rakuten Super Points）将各个业务打通，并且有自身的付费平台和银行来做整体支持。

从复杂度来看这套生态系统比淘宝之前提出的“大淘宝”战略有过之而无不及，也特别要表扬一下乐天集团对于业务整合的功力，其中好几块业务都是通过投资并购的方式纳入的（乐天集团在2004年收购过携程20%的股份这件事情不少人应该还记忆犹新，三木谷浩史在5年后出手也算是赚了一笔）。乐天目前旗下的公司大约有五六十家左右，如果用一个PPT将它们全部介绍一次估计至少也要一天才能讲完。之所以乐天集团能够这么大胆地进行投资并购估计和创始人三木谷浩史本身及其核心团队的顾问咨询加银行背景分不开。和一些强调专注单个核心领域的领导人不同，三木谷认为将业务分散反而是提高企业稳定性的好办法，这样各个业务彼此间更可形成环环相扣的网络布局，达到1+1》2的效果。

在有了乐天生态系统这样一个布局慎密的战略导向后，具体在执行层面是哪些因素导致乐天市场这个核心业务能够快速在日本获得巨大成功呢？作为一个电子商务平台，尤其是乐天市场这种模式本来就是所谓B2B2C的，如何能够更好地为卖家（B）服务是最重要的，因为这才是最终能形成“滚雪球”效应的第一步。在乐天市场里，B2B2C这里的第二个“B”其实大部分是一些日本中小型企业。乐天今天能够成为日本电子商务市场的第一，主要是靠一套多年磨练的独家组合拳，包括：后台管理系统RMS、ECC电子商务顾问和乐天大学等。和乐天市场在卖家里沉淀了多年的种种布局相比，淘宝作为中国的电子商务大平台在这点上其实还是有些差距。

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