同质化竞争，必然推动差异化演变。从“百团大战”升级到“千团大战”至今，第一集团的团购网站开始逐渐形成自己独有的差异化优势。

比如拉手网跳出了对美国鼻祖Groupon的一味模仿，结合了Foursquare的签到模式，更精准地针对商家门店附近的潜在客户；大众点评网结合自己传统的用户评价模式，推出自己的团购业务；窝窝团则将自己定位为：专注服务于生活服务类商家。

在窝窝团的线上，生活服务类商家占了总销售额的90%，而实物类商品只有10%，这更契合了徐茂栋当初的思路：窝窝团是广告营销平台，而非电子商务分销渠道。徐茂栋说，B2C已经完成了对实物商品供应链扁平化的改造，团购再做实物B2C了无意义。

然而，一个横在行业面前的问题是，如何适应中国各地的消费习惯差异。比如，有的团购项目在北京、上海卖得很好，但放到其他城市就做不起来。

不少团购网站模仿Groupon在美国的总部集权化管理，销售只管销售，运营只负责运营，全都由总部统一制定执行计划，产品编辑远离了市场一线，无法贴近当地消费者。这导致整个网站无法适应中国各地灵活多元的区域市场。

而窝窝团采取深度区域化的放权管理。目前，窝窝团通过并购和直营两种扩张模式，在全国150多个城市开出分支机构，一共拥有5500名员工，其中市场人员超过4000人，占其80%左右。

窝窝团的组织架构有别于同行，总部派驻各地的负责人并不像同行那样只是某个部门负责人，而是对当地业绩全权负责。每一个分站点都有独立运作的能力，拥有自己的产品编辑，在四川的编辑要求能用四川话做文案，在广州则用粤语做文案，各地有权上线不同的单子。

根据收入，这150个分站点又被分成了A、B、C、D、E五档，彼此之间合纵连横，又相对独立。窝窝团总部则在财务、IT架构、品质控制乃至人事制度做了掌控，“全国的销售手册都是一样的”。

徐茂栋介绍说：“我们在全国150个城市的分站点中有80个毫无疑义是当地市场的老大，收入是第二名的1.5倍左右。2011年7月，窝窝团月销售额达到1.23亿元，7月21日一天的销售额就高达900万元，创下国内团购网站单日消费纪录。

窝窝团的异军突起，遭到了不少质疑。有关窝窝团的负面报道，每天都以不同的形式出现，“裁员门”、“辞职门”、“上市搁浅门”…… 徐茂栋证实说，很多被传要离职的高官，事实上每天都在加班工作，所有的公司都可以雇用‘黑公关’打口水仗，但是这种争斗是没有任何意义的，对行业发展不利。

目前，窝窝团的IPO正在按计划进行，很可能成为中国第一家上市的团购网站。43岁的徐茂栋说：“团购在中国还有很长的路要走，我过去做过10年超市，属于B2C；后来又是10年移动营销，属于B2B，在今天看来，过去的20年，我其实就做了团购这么一件事。”