借助再造计划，腾讯有可能再次引领行业的游戏规则，并由此成为真正能与Google、Facebook并驾齐驱的全球行业领袖。张瀛方制图

腾讯正在举办一系列反思闭门会议。

几个月前与360创始人周鸿祎的那场意外遭遇战一度让腾讯创始人马化腾和他的管理团队充满愤怒，但现在他们决定将其转变成一股强大的变革力量，如果顺利，其能量可能不亚于腾讯在从一个名不见经传的模仿者一步步蜕变为中国最大和最有活力的互联网公司的过程中，一直在后面推动公司前进的那股力量。

第一步已经于2月21日在海南三亚海边的一座酒店的会议室里迈出：敞开心扉，拥抱批评。马化腾本人本来是打算出席的，但临时被其他紧急的事情改变了计划，而改由公司的五位创始人之一、现任CIO许晨晔代为出席（不过这反而有助于与会的嘉宾畅所欲言，不似神话般的马化腾在场时难免的拘谨）。嘉宾则包括近二十位互联网和媒体领域的资深人士。

这只是一个开始，在随后的一个多月里，还将举办另外9场类似的闭门会议，受邀参会者则包括能够提供腾讯新战略制定所需要的各个视野的杰出人士。腾讯的条件只有一个：你必须能够放开包袱，向腾讯提出任何你可能想到的批评和建议。

最后，所有这些讨论将被整理出来，由包括马化腾在内的高管层逐一进行评点，并被纳入于6月份前后发布的腾讯开放战略行动纲领（这一日程是由马化腾在去年底的中国企业领袖年会上演讲时提出的，当时他曾放出豪言，要基于开放再造腾讯，并为自己预留了6个月的战略细化时间）。

如果说在很长一段时间内，腾讯上下对于3Q大战的审视总是免不了一种潜意识的辩解（“辩解”通常是那些不可一世的行业领导者应对外部批评和冲突惯有的反应之一），那么现在腾讯已经试着将那次冲突看作一次积极事件，希望通过让外部人士畅所欲言（其中很多都是批评，比如腾讯未能给新的公司留出机会，内部产品间缺乏互联互通等等），来帮助公司内部认识到外人眼中真实的腾讯，用他的话说，“打破辩解的气氛”。

这在腾讯12年的历史上可能还是第一次：不再认为自己的那一套是放之四海皆准的标准。许晨晔“希望这样一个活动让我们开始进入一个反思的过程。”他说这也是马化腾和所有创始人及高管团队一致的期望。

与此同时，另外一股更强大的反思力量则在腾讯内部1万多名员工中涌动，每个人都被要求对公司的所作所为进行评判，包括提出批评和建议。对所有管理干部的考核都开始采用新的考核指标360度考核，腾讯希望借此在公司中增加一些别人的维度，变得不再那么以自我为中心这在时下的中国互联网行业很普遍，俗称TAB（腾讯，阿里巴巴，百度）的几大巨头和另外一些细分领域的领头羊各自占据着一方疆土，对来自外来的声音爱理不理，对那些企图进入其“领地”的新公司则无情打击。

改变并不是一件容易的事，更不用说要改变的还是多年来被证明行之有效、现在依然有效的那些基本原则。从很多方面说，现在都不是合适的变革时机，公司的盈利仍然保持每年40%-50%的增长，按市值计算已经是全球第三大，公司在社区经营方面的经验已经成为Google等美国公司的学习对象，员工正处于信心爆棚的边缘。

但如果腾讯能从更积极的角度去看待这件事将其作为对一个全新机会（可能远远超过到目前为止腾讯一直牢牢抓住的）的拥抱、而非为变革而变革并最终成功，就有可能再次引领行业的游戏规则，并由此成为真正能与Google、Facebook并驾齐驱的全球行业领袖。

到目前为止，腾讯的成功仍然在很大程度上是建立在对庞大的QQ用户群的排他性经营上的，这帮助它规避了来自其他竞争对手的冲击，并使其不必去考虑全球化也照样可以获得高速增长。但这种增长模式随着中国互联网用户增速放缓，已经达到极限，而作为行业冠军的腾讯的成长又与行业的整体增长越来越密不可分，于是，开放并帮助行业获得增长，就成为腾讯保持增长的内在需要（而非道义上的需要）。

而同时，基于开放建立其商业模式，还有助于帮助腾讯建立起一种应对国际化的通行语言为了对冲国内增长放缓的压力，来自海外的增长动力已经变得越发不可或缺。

虽然再造的风险是显而易见的如果腾讯不能在开放中重新找到自己的核心竞争力，并在此基础上决定哪些是腾讯应该做的，哪些是不该做的，将可能陷入长期的战略模糊期，就像雅虎正经历的但保险也同样充分，只要腾讯将在用户体验方面的关注与能力扩展到更广泛的范围，并将变革的激情和行动保持下去。

对这群创造了创业神话的中青年人而言，认识到问题所在并决心有所行动，本身就是变革最大的动力所在。对这一点许晨晔有所描述：“腾讯对社会、行业和用户的影响已经超越了我们当初的设想，12年前我们所能想到的每一步都不是今天的这个样子，我们在思想和精神方面都还准备不足，而现在我们必须一切从头超越。”