拥有7.52亿活跃用户，什么是腾讯不想做的，什么又是腾讯不能做的？对于腾讯控股（0700.HK）董事局主席马化腾来说，这是一个终极追问。

　　2012年 5 月 18 日，腾讯官方宣布的、其 1998 年创立以来的第二次重大“组织架构变革”，似乎给出了一些答案。有意思的是，它的上一次“组织变革”发生于创立 7 年之后的 2005 年，距今又是一个 7 年。　　

　　5月 18 日，马化腾在“致员工的一封信”中表示，此次变革“体现了公司面对当下和未来数年市场格局变化的思考”，“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务的能力。”　　

　　虽然马化腾称，“公司在业务方面对各个业务群的期许是：必须进一步开放思维，要有所为有所不为”。但显然，腾讯给出的仍是一个以打造“企鹅帝国”为目标的“全能”计划——强化现有核心业务（游戏和社交），抢占新兴业务先机（移动互联网），打包弱势业务再图发展（电商、搜索等）。　　

　　过去 14 年，这家以“善于满足用户需求”著称的中国互联网企业，一直在以“微创新”的方式进行产品开发，并由此引发了来自整个互联网业界的“抄袭”指责，不过，这只憨态可掬的“小企鹅”，依然以让人难以置信的速度快速成长为一个四处掠食的“帝企鹅”。　　

　　那么，下一个 14 年，它是否还能以同样的方式继续前行？在市值跨过 500 亿美元门槛之后，它能否继续实现对 1000 亿美元的超越？这家中国目前规模最大的互联网公司，能否顺利向一家世界级互联网企业迈进？　　

　　现实是，在多年的“先抄袭后超越”之后，腾讯的触角几乎已经深入到互联网产业的每一个角落，全民公敌般的存在，会引发外界对其“微创新”更为猛烈的道德批判和同仇敌忾。而快速扩张的另一个必然后果就是，其日益庞杂的业务体系，难免良莠不齐，在腾讯这棵疯长的“大树”上，已经结出了不少“苦涩的果子”。并且。正如马化腾所言：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病？”　　

　　更重要的是，如果“开放平台”最终发展为一场互联网产业的真正意义上的“地壳运动”——一次“绝对意义上的、全面的”产业变革，正如互联网之于微软，那么，这只身形臃肿并被视为“贪婪”的企鹅，将如何避免重蹈恐龙的覆辙？　　

　　上述的所有疑问，马化腾均已在 4 月 23 日向 KK（凯文.凯利，《连线》创始主编，《失控》作者）提出，并得到了让他满意的答复。不过，这次由腾讯主办的、影响甚大的对话，更像是对腾讯此次“变革”的一次背书。　　

　　开放还是封闭，全能还是聚焦？马化腾给出的答案，或许不仅将影响腾讯的下一个 7 年、14年，甚至是这只企鹅的整个下半生。

　　“业界有什么更新，我们就跟进。我们不认为这就是“抄袭”。我们的意图就是服务用户，做好服务就 OK 了。我们从来不认为，这种跟进是不好的行为。”　　

　　2001年，腾讯的营业收入为人民币0.49亿元，净利润0.1亿元；2011年，这两个数字为 285 亿元和 102 亿元。10年，收入剧增 580 倍，而其市值，也从 2004 年 6 月香港上市时的 73.6 亿港元，一路飙升至目前的 3860 亿港元。　　

　　中国互联网产业过去 10 年的快速发展，无疑是这一神话最好的注脚，但在外界看来，腾讯 1998 年创立至今始终秉承的“先抄袭后超越”的业务策略，才是其能够成为少数最成功互联网公司的主要原因。当然，在腾讯内部，这一“先抄后超”策略，在“一切以用户价值为依归”的经营理念之下被合理化了。　　

　　“业界有什么更新，我们就跟进。我们不认为这就是‘抄袭’。我们的意图就是服务用户，做好服务就 OK 了。我们从来不认为，这种跟进是不好的行为。”2012年 3 月，谈及腾讯的产品开发，一位腾讯内部人士对本刊记者称。　　

　　这位人士回忆说，“一开始大家都用 ICQ（1996年 11 月以色列 Mirabilis 公司推出的全球第一款‘即时通讯软件’），1999年初我们就做了个 OICQ。而在最原始的竞争中，我们最终脱颖而出，因为我们注重用户体验。首先，我们的安装包很小（当时网速很慢）。第二，第一版 OICQ 就有头像，而 ICQ 没有。第三，OICQ 能发送离线消息。第四，OICQ 的好友列表，展开列表时有动画效果和音效。此外，OICQ 当时还有一个很重要的体验就是‘看谁在线上’”。　　

　　显然，作为腾讯过去 14 年最为成功、最为核心的产品，OICQ（后于 2001 年更名为“QQ”），不仅为腾讯日后庞大的业务体系打下了坚实的基础，也为其后来的产品开发提供了路径参考，腾讯内部称之为“微创新”。　　

　　“腾讯从一开始就有了‘微创新’。IM（即时通讯）不是我们发明的，但我们做到了极致。”前述腾讯内部人士称，“微创新，强调的是跟进、超越两种能力，在既有的产品上做改进和演化。”　　

　　不过，当时，OICQ 只是一款免费下载使用的软件，虽然在不到一年时间内就发展了 500 万注册用户，但这并没有给腾讯带来现实的收益。并且，随着 OICQ 用户的快速增长，腾讯的成本也在不断增加，其中最主要的是“服务器托管费”。据称，马化腾当时“到处去蹭别人的服务器用”，甚至“把程序偷偷装进别人的服务器里运行”。　　

　　“后来，我们开始考虑收入的问题了。我们开始开发一些新服务，比如，在 QQ 上面可以给手机发短信，我们收取费用，和移动分成。”上述人士说，这就是腾讯早期的盈利模式。2001年，在腾讯0.49亿元的总收入当中，有0.38亿元（占比 77%）来自“移动及电信增值服务”（除了短信，还包括“音乐、图片、游戏下载”等）。　　

　　虽然，马化腾出身电信系统，但腾讯对于运营商的过度依赖，显然是他不能接受的。寻找新的收入来源，成为马化腾当时最为紧迫的任务，而他手中最重要的筹码，就是免费却庞大的 QQ 用户群。2001年底，QQ 的注册账户已高达 9320 万，而“最高同时在线账户数”则高达 190 万。　　

　　“当时，在 QQ 上插根扁担都能开花。”上述腾讯内部人士称，“为了增加收入，我们主要是依赖 QQ 平台去发展其它业务，如 QQ 空间、QQ 游戏等”，“我们的 QQ 平台为其它平台输送了超多的用户，最终发展出了社交、沟通、媒体、游戏等四个平台”。而腾讯发展其它业务的方式，当然是“微创新”。　　

　　“从 QQ 游戏平台上线那天起，联众的失败就已经注定了。”多年以后，联众创始人鲍岳桥对媒体称，他可以说是腾讯发展历史上最知名的“苦主”。作为中国最早做游戏平台的公司，也是最早实现赢利的中国互联网企业，联众一度占有“在线棋牌游戏市场”85% 以上的份额。　　

　　不过，2003年 8 月，当腾讯推出 QQ 游戏时，鲍岳桥发现，QQ 游戏几乎就是联众游戏的翻版。但在愤怒之余，“感到危险很大”的他首先想到的是“主动低头”寻求合作，于是他立刻赶赴深圳约见马化腾，但却遭到了拒绝。“现在想来，那时候是太天真了。”鲍岳桥说，“与大型网游不同，棋牌类游戏规则固定，没有技术门槛，玩家又与 QQ 用户高度重合，腾讯很容易模仿。”　　

　　正如前述腾讯人士所言，那是一个“在 QQ 上插根扁担都能开花”的年代，在已经拥有庞大用户群的前提下，相比与联众合作甚至收购联众，在其“既有产品”基础上进行“微创新”，显然是一种更为经济的方式。“我们快速研究对手的特点。我们快速发布，再快速修改，不断发布新版本，提升产品用户体验。”

　　上述人士称，“我们的优势就是，庞大的用户群和关系链渠道。比如，在 QQ 游戏中，在斗地主的时候，你可以把好友拉进来玩。但在联众上，这种事情是不可能的。”　　

　　2004年 9 月，QQ 游戏将联众赶下了中国第一休闲游戏门户的宝座。目前，联众在中国网络游戏市场的份额已不足1%。已转做投资人的鲍岳桥曾对媒体称，他现在的投资原则之一就是：只做腾讯不会做、不能做的项目。　　

　　而腾讯游戏则在 2003 年之后扶摇直上，并在 2009 年成为中国最大的网络游戏公司。2011年，游戏业务（归属于“互联网增值服务”）为腾讯贡献了 158.2 亿元的收入，在其总收入（285亿元）中占比高达 55.5%。而游戏，只是一个开始。

　　这种自下而上的，草莽式的业务扩张模式，虽然成就了腾讯过去 14 年得快速增长，但也最终迫使它，不得不进行第二次大变革。　　

　　在收获了“击垮联众”这样的标志性胜利之后，随着腾讯不断将触角深入新的互联网领域，类似这样的一种问答方式，开始业界流行起来：有什么业务是腾讯不做的吗？没有。　　

　　的确，在几乎每一种流行的互联网应用或服务上，腾讯目前均有涉足。当然，它的介入方式依然主要是“微创新”。　　

　　“一直在模仿，从未被起诉。”有人这样调侃腾讯的产品开发史：你出 ICQ，我就出 QQ；你出迅雷，我就出 QQ 旋风；你出 PP Live，我就出 QQLive；你出淘宝网，我就出拍拍网；你出泡泡堂，我就出 QQ 堂；你出诛仙，我就出寻仙；你出劲舞团，我就出 QQ 炫舞；你出 CS，我就出 CF；你出开心农场，我就出 QQ 农场；你出百度知道，我就出搜搜问问；你出 360 安全卫士，我就出 QQ 电脑管家；你出新浪微博，我就出腾讯微博；你出暴风影音，我就出 QQ 影音；你出金山词霸，我就出 QQ 词典；你出手机 UC 浏览器，我就出手机 QQ 浏览器；你出米聊，我就出微信……似乎，腾讯正在与所有的互联网企业为敌。　　

　　事实上的确如此，依据腾讯的“微创新”原则，腾讯与其它互联网企业发生正面冲突，是难以避免的。“如果一个产品的用户群不能做得很大，那么，我们是不会做的。”另一位腾讯产品开发人士对本刊记者称。　　而当那些受到腾讯“微创新”冲击甚至被击溃的企业，以一种悲情的姿态四处控诉时，它们也并不总是能得到同情和声援。　　前和讯网 CEO、互联网资深人士谢文曾经撰文称：“联众是腾讯打垮的吗？不是。说联众自我毁灭可能更贴切些。腾讯对团购服务是致命威胁吗？不是。说团购模式没技术含量，没进入门槛，没核心竞争力可能更有说服力”，“如果自己先抄了什么东西，而认为大公司随后也抄不合理；如果自己抄了一个东西但缺乏全面运营的经验和能力，反而怪罪有经验和能力的大公司后来居上，那么，这样的人也就不该在中国从事互联网行业的工作。公平竞争主要指的是机会均等，不是实力均等或者结果均等。”　　

　　在谢文看来，“绝对意义上，全面的、上游的、革命性的创新，中国任何一个网络公司，甚至各行各业任何公司都没有做过”，这才是“先抄后超”策略能够成功的根本原因，因为腾讯进行了“相对意义上，局部的、应用层面的、进化式的创新”。　　

　　上述开发人员如此解释腾讯的“微创新”：“面对海量的用户群，我们就是先将产品做出来，给用户尝试一下，看他们是否喜欢，然后再根据他们的需求不断完善。”互联网欢迎半成品。　　这位人士举例称，QQ 能够击败 MSN 是因为，“外企不会对设计好的一个产品进行本土化，在全球各地都一样”，“而 QQ 的‘隐身对其可见’等功能，就是深度挖掘了人性，满足了用户需求”。　　

　　为了“挖掘用户需求”，腾讯各业务部门均表现了极大的热情。据称，腾讯对产品经理“每天回复多少个用户反馈”均有明确要求；腾讯员工还会去网吧、理发店等地观察用户在用哪种聊天工具；甚至，有些产品经理为了观察用户，每次理发都去不同的理发店。　　

　　“所谓的‘抄袭’，就是先来者想到一个东西却没有能力实现，但腾讯作为后来者却做到了。”这位人士如此总结说。或许，这足以解释为什么，这只四处掠食的凶猛企鹅，虽然在同类中不受欢迎，却始终受到市场的追捧，并不断发展壮大。　　

　　2001年尤其是 2005 年之后，腾讯在 PC 端互联网业务上的大举扩张，不断结出硕果。其“互联网增值服务”贡献的收入，在总体收入中的比重不断提高。2011年，包括网络游戏在内，“互联网增值服务”贡献了 230 亿元的收入，在总收入（285亿元）中占比高达 80.8%，而“移动及电信增值服务”收入的比重，已下降至 11.5%。　　

　　在此背后，是腾讯独特的“竞争机制”。“每个部门都要让自己的市场占有率提高，它会去主动寻找机会。而马总（马化腾）会从整体感觉上进行调控。”在这位开发人员看来，“如果腾讯成立一个专门的创新中心，反而会限制创新”，“每一个员工都应该作出努力，适当的内部竞争，会激发斗志”。一位腾讯人力资源部门人士也透露：“公司内部每个月、每年都有对‘微创新’的奖励。对员工的奖金等系列考核中，‘创新’这一项所占的比重也非常高。”　　

　　“我们没有很细的布局，5年规划，3年规划，1年规划。互联网行业发展太快了，没法规划。”上述腾讯开发人员说，“你要做的就是，不断观察它的变化，随着变化而改进。”　　

　　不过，这种自下而上的、草莽式的业务扩张模式，虽然成就了腾讯过去 14 年的快速增长，但也最终迫使它不得不进行第二次大变革。

　　涩“果子”

　　14年之后 ，拥有7.52亿活跃用户的腾讯，已成为中国产品线最宽的互联网公司。不过，在其庞大的业务体系下，各单元的发展并不均衡。　　

　　5月 18 日，在“致员工的一封信”中马化腾说：“大家都知道，腾讯的立业之本是我们的 IM 平台。过去的组织结构，都是从这个平台上长出来的，都是从这棵‘榕树’衍生出来的枝枝杈杈”，“枝杈变得越来越多并且落地生根”。不过，在这棵大树上，也结出了不少“苦涩的果子”。　　

　　2011年，在腾讯高达 285 亿元的总体收入中，仅游戏业务就贡献了 158.2 亿元的收入，占比高达 55.5%。而它历年来投入巨大的电商、搜索、门户、视频等，对收入的贡献却十分有限。当期，包括门户、微博、搜索、视频等业务在内，腾讯仅获得了约 20 亿元的网络广告收入。　　

　　而腾讯的电商业务，直到 2012 年一季度才首次在财务报表中列出“分部数据”。虽然，腾讯早在 2005 年便已进军电商，并先后投资了易迅、好乐买和珂兰钻石等 B2C 电商，但当季，电商业务仅贡献7.53亿元的营业收入（其中，自主式 B2C 将交易额计入收入，C2C、平台式 B2C 等仅计入代理费用）。　　

　　与腾讯形成鲜明对比的是，2011年，国内最大的“自主式 B2C”电商京东商城实现营业收入 210 亿元。而身为搜索市场的老大，百度实现营业收入 145 亿元，净利润也高达 66.4 亿元。　　

　　纵观腾讯的产业版图，目前，它与微软（MSN）、百度、新浪、搜狐、网易、淘宝、京东、360、UC、优酷土豆等均展开了正面交锋。其中，在即时通讯、游戏娱乐和客户端应用软件等领域，腾讯占有相对明显的优势；但在电子商务、搜索、音视频、网络媒体、安全软件等领域，腾讯仍处于相对弱势地位，甚至“面临难以攻克的天险”。　　

　　新业务拓展不力，放缓了这只日渐臃肿的企鹅前行的步伐。2011年，虽然腾讯营业收入达到了创纪录的 285 亿元，但仅同比增长 45%。与其 2008 年、2009年、2010年分别高达 87.2%、73.9%、58% 的增长率相比，已不可同日而语。　　

　　对于以提供“一站式服务”为目标的腾讯来说，如何从那些目前处于弱势的业务中，区分出哪些是有潜力的、值得保留的，哪些是没有潜力的、需要放弃的，显然是一个艰难的抉择。　　

　　腾讯正在面临的一个更大的危机是，“微创新”效应似乎正在不断递减。不仅，在电商、搜索、门户、微博、视频等领域，腾讯没有通过“微创新”体现出它的“后发优势”，而且，腾讯甚至可能会错失一些重要的商业机会。　　

　　微信，便是一例。它并未在腾讯成熟的无线业务部门诞生，反而是在身处“边缘地带”的广州研发中心诞生。这款 2011 年 1 月推出的移动互联网应用，最初在腾讯内部并不被看好，被视为“只是移动 QQ 的一个马甲”，但在推出仅仅 433 天之后，微信的用户数已超过 1 亿。　　

　　4月 23 日，在与 KK 对话时，这次意外的成功，显然带给了马化腾很大的触动。在谈到创新问题时，他特别提到微信，并由此引申说，一个大企业，可能会在达到某个高点之后就陷入到一个局部的优势，失去从内部创新和把握新机会的能力。而在互联网这个变化特别快的产业里，这是非常危险的，可能不用一年的时间，就会发现落伍了。　　

　　马化腾对腾讯创新能力的忧虑，或许还因为，一个它曾经唾手可得但却忽略了的机会，最终成就了一个可怕的对手——360。　　

　　2005年，从“清理流氓软件、打补丁、开机加速”等不起眼的软件服务起步，并逐步扩展到杀毒、浏览器等更为广泛的软件和互联网服务，奇虎 360 通过单点突破的潜行，用了不到 5 年的时间，成了本土最大的杀毒和浏览器服务提供商，并于 2011 年在美国成功上市。这与当年腾讯的做法，何其相似——凭借一款免费的基础应用/服务，做大客户群，并借此驱动其它盈利性业务。腾讯在 2010 年感觉到危险逼近。　　

　　2010年 11 月，在那场著名的 3Q 大战中，当腾讯作出“一个非常艰难的决定”，逼迫数以亿计的互联网用户，在 360 和 QQ 之间作出选择时，它也并没有得到预期之中的压倒性的支持，反倒引发了对腾讯行霸王条款的指责，和用户对于一家声称提供“在线生活一站式服务”的大公司的警惕之心。用户的警惕，给予了弱小者与后进者机会。　　

　　直至今日，这场 3Q 大战仍未平息。而未来，360可能还会给腾讯带来更大的麻烦。

　　企鹅变形　　

　　2005年，当业务部门增加到 30 多个后，为了解决“决策复杂，层级很多，关系理不清，部门间的协作性不强”等管理问题，腾讯实施了创立 7 年之后的第一次“重大组织架构调整”。　　

　　当然，那次变革，更直接的目的是抓住网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会，进行新业务布局，打造“一站式在线生活平台”。　　而 2012 年 5 月，腾讯历史上的第二次架构重组，其中的意味则要复杂得多：强化现有核心业务（游戏和社交），抢占新兴业务先机（移动互联网），打包弱势业务再图发展（电商、搜索等）。　　

　　腾讯对现有核心业务的强化无须多言，更值得关注的是“移动互联网”业务战略地位的提升。据称，马化腾在多种场合强调，腾讯十分看好移动互联网的前景，并在积极地进行布局和尝试。此次成立移动互联网事业群，可以看出腾讯对无线互联网市场的高度期待。　　而对于目前的弱势业务，此次“变革”传递出的信号是，腾讯并不准备放弃。　　

　　虽然外界视电商为腾讯“难以攻克的天险”，但通过成立电商控股公司，腾讯“显示了长期投资电子商务的决心”，“未来，专注的电商公司将以更灵活的机制应对市场挑战”。　　

　　而腾讯在 PC 端一直发展缓慢的搜索业务，则寄望于“移动互联网”的拉动。“腾讯将通过此次组织调整，使搜索业务更好地依托移动互联网业务平台的资源，大力发展新一代搜索服务。”当然，在 PC 端，它仍希望通过对“语音搜索、图片搜索、语义搜索等前沿技术的投入”挽回颓势。　　

　　不过，马化腾从 2010 年就开始高调宣扬的“腾讯开放平台”战略，在此次变革中仍未变得清晰。虽然马化腾表示，“（腾讯）只是一棵树。面向未来，我们需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林”，但在腾讯最新的组织架构中，“开放平台”仍只是“社交网络事业群”下属的一个业务部门。　　

　　腾讯公司开放平台部助理总经理侯晓楠曾经表示，腾讯计划把自己的平台整体开放，“好像开放了一个舞台，不仅让自己的演员来这里表演，同时也让更多的专业服务提供商参与其中，为用户提供更多的产品与服务。腾讯只负责舞台的搭建，提供好声光电等各项基础服务”。　　

　　不过，能否放下强势心态，给开发者一个合理的分成比例，以及，如何处理庞杂的自有业务与开放业务之间的关系，始终是外界对“腾讯开放平台”最大的疑虑。2011年 7 月，在“腾讯开放平台”上线后不久，同样试图将 360 年打造成一个开放平台的周鸿撰文称，他们遵循一个原则，“有所为，有所不为”，把平台打造好，而不会平台也做，应用、业务、游戏也自己来做，最后既当裁判员，又当运动员，跟合作伙伴争利。　　

　　或许，对于“开放平台”，马化腾至今还没想好。那么，腾讯会犯一个微软式的错误吗？