富士康的梦想是从制造到智造。

2015年，在上海浦东陆家嘴海洋水族馆附近，将崛起一栋高层大厦，在摩天大楼扎堆的该区域，这栋大楼实在不显山露水，但对正走在转型道路上的富士康来说，却具有标志性意义，届时富士康的大陆新总部将入驻于此，这里将成为富士康“新时代商业模式演进的试验场”。

在5月10日的新总部动工仪式上，郭台铭致辞：“富士康正面临着新的转型，中国的内需市场正在形成，我们也要由制造外销型企业向科技研发企业转型，科研、贸易、销售将成为重点，着力在上海打造一个商贸富士康。”新总部被富士康母公司鸿海集团赋予了营运中心和科研中心的职责。

新建的营运中心体现了富士康打算通过自己已有和建设中的各实体商店和电商平台壮大在中国大陆的销售及分销业务的决心，希望向其品牌客户提供从生产、物流到转售的一站式服务。

富士康的发展模式将由原来的工厂-技术-贸易导向，转型为贸易-技术-工厂导向，顺序的变化正反映了富士康未来驱动力和方向的变化。从富士康的此番动作可以看出，富士康将从市场获得更多一手信息，从中发掘消费趋势，提前做好相应的技术储备，从而在代工生产或自创品牌中拥有更多的筹码，变传统制造为智造。

求变

富士康不得不转型升级。以富士康代工的苹果手机为例，其生产一台所获利润仅为6.54美元，而苹果公司及零部件等材料供应方，分别至少有360美元和180美元的利润获得。根据“微笑曲线”价值链理论，富士康处在价值链的最低端。

近几年，随着用工和材料成本的上升、人民币升值等，传统代工的利润越发微薄。

与此同时，同为代工起家的台湾同行宏达电的成功也深深刺激了富士康的神经。宏达电近几年在市场上可以说风生水起，已成功地从代工厂商转型升级为品牌手机厂商，其自有品牌HTC智能手机在市场上已成为苹果手机强劲的竞争对手之一，跑在了曾经的手机巨头摩托罗拉和RIM的前面，甚至一度把诺基亚也抛在了身后。

富士康尝试改变。为破局，富士康一方面开始北拓西进，在郑州、烟台、太原、重庆、成都等劳动力密集且人力成本较低的地区设立工厂。另一方面，进行渠道的布局。富士康几年来分别以赛博数码广场、万得城、敢创数码、万马奔腾电器超市这些传统渠道意图覆盖全国从一线城市到乡镇的数码电器市场，又于2010年打造电子商务平台飞虎乐购覆盖互联网渠道。

为改变身处制造业下游的不利地位，3月底，富士康母公司鸿海集团宣布通过增资获得日本夏普公司10%的股份，同时购买夏普最高端的位于日本十代线面板厂一半股权。苹果公司的液晶屏有大约四分之一来自夏普，加上鸿海旗下奇美电子的面板业务，郭台铭俨然已成全球面板业大鳄。同时，市场份额不断下滑的夏普手机业务也将由富士康打理。夏普之外，富士康携手长虹共同投资绵阳智能手机项目，总投资金额达5亿美元，涉及智能手机的联合研发、制造和销售，意图在智能手机市场上开辟一条升级之路。

除上述布局，富士康还在其他领域投下巨资。富士康旗下的香港轩盛投资有限公司主营业务为房地产综合开发，该公司目前已取得位于深圳、上海、武汉、成都、廊坊等国内重点城市的土地拟开发项目，并以“数码、环保、科技”为地产品牌经营理念，将整合前期取得的土地资源进行综合成片开发。3月初传出的消息称富士康将投资76亿元在长春CBD的核心区建大型商圈玉山新天地。

富士康更大一笔投资砸向了光伏产业。去年鸿海在江苏盐城成立富昱能源科技（阜宁）有限公司，初步投资为3000万美元，生产太阳能电池及组件。此前，郭台铭还与国内最大的多晶硅生产企业保利协鑫合资成立了大同新能源项目，计划投资900亿元。

困境

然而，除与夏普在面板方面的合作增加了富士康的赢利点，其他布局还有待观察，有些则陷入困境。被视为富士康转型核心的渠道建设，基本上还都没有达到目标。富士康和麦德龙合资的万得城目前在全国已开张7家，但被质疑重蹈百思买在中国水土不服的覆辙，无法对抗国美、苏宁；富士康在三四线城市“让老员工返乡创业”的万马奔腾计划至今开张的不足400家，离计划的万家还相当遥远，同时由于缺乏市场渠道管理经验，这些富士康老员工经营的万马奔腾店多数陷入亏损状态，关门者不在少数；主要集中在江浙地区的敢创数码也是平淡无奇；在电子商务领域，富士康收购新蛋、注资京东商城均无果，其自有电子商务网站飞虎乐购折戟综合商城后正力图转型为垂直电商，其“线上国美”的梦想仍要打上一个问号。另外，因为富士康在家电数码方面知道得太多，尤其了解品牌方的成本底牌，估计品牌方和其他3C卖家都不希望富士康在渠道方面坐大。

与夏普合资后的手机业务运营，也未必能成为富士康转型升级的垫石。即使该手机业务在富士康打理下，能在智能手机市场获得一席之地，但对于富士康自身的转型升级看不到直接的帮助。何况，智能手机市场已经迅速进入了竞争阶段，许多互联网大佬也纷纷推出自己品牌的智能手机，胜出并不容易。此外，宏达电已推出自己的品牌并成为智能手机市场的主力军，富士康也许并不甘心步其后尘。

这里也同样存在悖论，假设富士康成功转型为智能手机新秀而异军突起，那么先前的代工客户，必然对其敬而远之。

“潜伏”光伏产业，富士康主要投资在需要大量人力的装备组装项目，这属于光伏产业链的低端，这也正是富士康的核心优势所在，不过其身份还是代工。

突围

富士康转型尝试的大方向是从出口转向内销，代工业务依然会是其基础业务，而直接面向终端用户的网络建设是突围重点。

有专业人士分析认为，从形式上看，鸿海不但要做产业链上游的研发环节、中游的制造环节，还要做下游的营销和服务环节，除了不做品牌外，几乎产业链上其他的所有环节它都试图一网打尽。不过，鸿海不是为了渠道而渠道，而是力图根据用户的需求去重新整合整个产业链和重构上面的各个环节，让它变得最短。

其内在逻辑是，在供应链管理中，预测至关重要，但精确的预测往往难以做到，而接近市场、接近直接用户是最好的途径。郭台铭认为“对渠道的投资，不是为了要掌握品牌，而是要掌握供应链和消费者行为。”掌握了消费行为，就可以有针对性地在产品研发、设计上更迎合消费者和品牌商的需求，促使更多品牌商为制造业务买单。

在中国，3C连锁卖场除了承担终端销售的角色外，还承担着为店内货架上的商品做“品牌担保”的角色。在国内商品品质良莠不齐的市场上，连锁卖场不但是大品牌展示的基地，也是小品牌的创造地和品质的担保者。作为顶级电子电器产品代工者的富士康，具有为其各类型渠道内此类产品质量背书的潜在资格，开发出这种对终端用户的影响力，将是富士康上海总部营运的重点。