索尼创建于二战后的一片废墟之中，创始人井深大在东京一家百货公司的仓库成立了“东京通信研究所”，在邀请到另一位元老级人物盛田昭夫担任高级总经理和代表董事之后，于 1946 年正式成立了索尼的前身“东京通信工业株式会社”(下称“东通工”)。在此后近半个世纪时间里，索尼通过推出一个又一个革命性的电子产品，确立了“技术的索尼”品牌形象。

　　然而，这家曾经创造过日本品牌神话的企业，却在本世纪初开始了衰退，如今已俨然一位迟暮的老人——2011财年(截至 2012 年 3 月 31 日)预计亏损 5200 亿日元(约合 64 亿美元)。64亿美元的亏损额不但创下了索尼的亏损新纪录，同时也将索尼的亏损纪录延至第四个财年，而按照索尼的计划，到今年年底将有 1 万名员工被裁。

　　今年 4 月 1 日新出任社长兼 CEO 的平井一夫恰如其分地表达出对索尼的忧虑：“作为 CEO，我明白事态严重性。我认为现在是索尼做出改变仅有的机会了。”

　　索尼神话

　　索尼最早的两位创始人井深大和盛田昭夫是一个几近完美的组合，井深大是位不知疲倦的技术“狂人”，擅长技术研究和开发，盛田昭夫则在经营管理方面拥有专长，两人共同确定了以革新的技术产品为主导的经营方式，而这样的理念与其他企业满足人们当下需求的想法大相径庭。

　　不过，在创立之初，过高的研发投入曾影响到东通工的生存，直到 1955 年东通工研制成功日本第一台晶体管收音机 TR-55。

　　这是一次大冒险，1955年日本的收音机普及率已经达到 74%，有人认为东通工这时才开始研制收音机已为时过晚，但井深大和盛田昭夫敏锐地发现，74% 的普及率是以户为单位，如果以人为单位，市场潜力仍然很大。

　　当时在日本占据市场主导地位的是能当家具一样摆放的真空管收音机，而井深大主导研发的这种使用最新晶体管技术的收音机小巧玲珑、携带方便、选台自由、不需要电源线，诸多特点恰好符合以个人为单位的产品需求。很快，这种“小宝贝”就被日本人所接受，在日本迅速普及，并成功出口到美国。

　　晶体管收音机只是索尼以新制胜经营方式中获益的开端，真正让索尼名声大噪的是其 1968 年开发出的“单枪三束彩色显像管”，即著名的特丽珑彩色显像管。

　　当时，已经更名为“Sony”的东通工在黑白电视机领域小有成就，但在开始膨胀的彩色电视市场竞争中却因起步较晚而处于劣势，由于不愿当模仿者，再加上此前数年的研发投入仍然没能开发出新式的、更好的产品，索尼在高额的研发成本下几乎破产。

　　严峻形势下索尼高层依旧决定从技术角度寻求突破，作为一名已经拥有 8000 名员工公司的总经理，井深大亲自挂帅，和研究小组的技术人员一起进行技术研发，他十分信任技术人员并鼓励他们一次又一次地尝试，最终成功研制出特丽珑彩色显像管。这种显像管电视彩色画质更好，一上市就大受好评，其销售也成为了索尼后来 30 年主要的收入来源，让索尼一举成为显像管时代彩电行业的巨擘。

　　以特丽珑彩电为基础，在随后数十年时间里，索尼相继推出 Walkman、CD 随身听、PlayStation 游戏机等影响重大的电子产品，并把业务范围扩展到音乐和影视领域，成立索尼唱片公司，收购哥伦比亚电影公司和米高梅电影公司。日益膨胀的索尼逐渐从小企业变成一家市值超千亿美元的大型跨国公司。“技术的索尼”品牌形象深入人心，被日本业界认为是二战后日本经济高速增长和走向国际化的象征，创造了“索尼神话”。

　　创新力衰退

　　1994年，在当时的总裁大贺典雄主导下推出的 PlayStation 成为索尼又一个划时代的电子产品，也正是凭借 PlayStation，索尼打败了劲敌任天堂和世嘉。然而，此后近 20 年时间里，索尼再没有推出过一个具有颠覆性的电子产品。长期积累的隐患最终将索尼拖入泥潭。

　　最先出现问题的是索尼引以为傲的支撑业务——彩色电视机。

　　20世纪 90 年代末，电视机开始出现从 CRT 显像管向液晶和等离子面板过渡的技术趋势，按照索尼的创新能力，应该在当时就推出平板电视，但索尼的管理层却犹豫不决，没有做出转型的决定：一方面特丽珑彩电已经为索尼贡献了一本长达数十年的功劳簿，积重难返，另一方面一些高管也认为特丽珑彩电的全球市场“霸主”地位不太可能受到威胁。

　　也正是 2000 年前后，传统电视产业经过 50 多年的发展日趋成熟，整个产业的竞争已经转移到比拼价格和成本上。三星和夏普等竞争对手在布局平板电视的同时，依靠低价以及开拓中国市场的策略，销量逐渐赶上并超过索尼。

　　2003年，索尼的危机在业绩上彻底反映出来。索尼公布的业绩显示，电视机这一主营业务在 2002 财年第四季度出现了高达9.26亿美元的巨额净亏损，开启了索尼电视业务连续 8 年亏损的序幕。

　　另一个领域的危机也随之而来。随着互联网和移动互联网的兴起，后起之秀苹果在近几年研发出了 iPod、iPhone、iPad 等革命性产品，而索尼虽然在 1997 年就预见了网络时代的到来，却行动缓慢，没能再像以往一样推出颠覆性的产品，甚至没能成为一个合格的跟随者。

　　创新能力的衰退，成了索尼最大的危机。

　　谁毁了索尼

　　电视业务亏损后，曾有投资者将矛头指向 1995 年接任 CEO 的出井伸之，甚至有日本媒体将他评为“最糟糕的 CEO”，但索尼前常务董事天外伺朗曾经撰文反思，索尼的危机并非某一个高管造成的。作为一名从井深大时期就进入公司高层的人士，天外伺朗的观点是，与初创时期相比，20世纪 90 年代末开始索尼在管理理念上出现了问题。

　　首先是“激情集团”的消失，即公司那些不知疲倦、全身心投入开发的团体已经不存在了。索尼的技术团队现在主要受赚钱、升职或出名等外部动机影响。

　　其次是挑战精神的消失。自 1995 年左右索尼引入绩效管理制度后，公司内部追求眼前利益的风气蔓延，几乎所有人都不愿意提出具有挑战性的目标。

　　最后是团队精神的消失。公司变得臃肿后，上下级之间的温情和信任感不复存在。

　　这些转变明显与索尼创立的宗旨不符，在东通工的成立宗旨中，井深大提出，公司应成为“提倡自由豁达精神的理想工厂，使每一位技术人员都能保持一种在梦想中自由驰骋的心态，将自己的技术能量最大限度地发挥出来”。

　　对于索尼创新能力的衰退，有着怀旧情节的天外伺朗认为公司高管的态度也难辞其咎。在井深大时期，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下，不以冷漠的、“评价的”眼光来看待部下开发新技术和新产品。不过这种井深大时期鼓励创新的态度和管理理念并没有被继承下来。

　　另外一个问题是索尼国际化的文化融合难题。2005年索尼圈定美国人霍华德·斯金格出任 CEO。上任伊始，斯金格公布了代号“日本计划”的改革政策，除了常规的关闭工厂和裁员外，他还计划在电子业务上取消以往公司林立、各自为政的经营方式，加强各部门间战略上的横向合作。

　　斯金格随后发现，整个改革进展缓慢，日本法律和终身制的雇佣文化让关闭工厂和裁员难以执行，日本企业家族长老式管理模式让他不具有真正的权威。作为一个国际化的公司，索尼的管理却处于一种西方现代管理模式与日本传统相互纠结的状态，这让索尼的改革和创新变成了修修补补、零敲碎打的模样，很难在应对外界变化时做出足够好足够快的改变。

　　直到 2008 年，斯金格的改革方案才开始奏效，在业务整合上的话语权也逐渐加大。这本是索尼复苏的良好开端，但流年不利，2008年国际金融危机爆发，公司整体业绩也陷入亏损泥潭。2011年情况本出现好转，但 3 月份日本大地震、7月份泰国洪灾以及 8 月份伦敦骚乱主仓库失火等让索尼的全球供应链深受打击，再加上日元升值影响，之前预期的扭亏变成了 64 亿美元的亏损新纪录，市值跌至不到 170 亿美元，斯金格也在巨亏中黯然退休。

　　如今，重新回归日籍高管掌舵的索尼在新任 CEO 平井一夫的主导下再次公布了名为“一个索尼，变革！”的改革计划，提出了重组业务架构、强化核心业务以及削减人员等诸多措施。平井一夫曾经带领 PlayStation 游戏部门成功扭亏，他的新计划对于改善业绩或能奏效，但要重塑品牌，索尼还有很长的路要走，而且正如平井一夫所言，“留给索尼的时间已经不多”。