比利时西北部的文化名城——布鲁日的小镇上，有一家中国人经营的小店，里面陈列着各式各样的欧洲消费品：大到餐具和漆器、瓷器和木质纪念品，小到一块肥皂和一把开瓶器，总数不下百种。

让这位华裔老板印象深刻的是，这几年，中国游客通常买的是结实耐用的铁质锅具、多用途刀等德国货，这些物品支撑了整个店50%以上的销售额。

这是德国制造受青睐的一个小片段。尽管人口只有8179.9万，但德国却创造了3.7935万美元的人均GDP，在金融危机下该国稳健的财政及货币体系、坚不可摧的制造业，都使其继续成为欧洲最重要的支柱型国家。

德资巨头的中国战略

在2010年中国外商投资的前十大企业里，德国大众包揽了三个席位：分别是一汽大众汽车有限公司、上海上汽大众汽车销售有限公司、上海大众汽车有限公司。而扬子石化—巴斯夫有限责任公司（下称“扬巴石化”）、西门子、梅赛德斯—奔驰、克虏伯、博世、联合汽车电子、拜耳、朗盛、舍弗勒等公司也都为德国的著名外商投资企业。不少德国公司能在榜单中名列前茅，它们对中国市场的早期战略有直接关系。

朗盛集团管理委员会主席贺德满在接受《第一财经日报》采访时就说，“我们战略的一个重要方面就是关注中国，要强化其在这些新兴市场中的长期资产基础。事实证明这也是正确的，因为中国最早在金融危机中复苏。到2012年，朗盛资本支出的38%以上将投向亚洲和拉美，而2005年时这个比例还不到20%。”

想要在中国把握市场机遇，必须得转让技术、分享成果。

西门子公司与杭州汽轮机厂合作之初，就向该工厂转让了汽轮机制造技术并培训技术人员。巴斯夫在中国投资的同时，也转让了包括羚基丁苯胶乳、皮革、纺织助剂、非聚合、低聚物及聚合助剂等技术。

对中国市场的坚定发展决心，也不可能下赌在一款产品和一家工厂上。

上世纪80年代，大众汽车尽管已有了上海汽车，但仍然北上长春，与对方签订奥迪100生产计划。这种冒险的决定不仅让中国汽车工业在南北两地建立了工厂，也分散了大众汽车在中国的投资风险。大众前总裁卡尔·哈恩说，自己想不明白的是，为什么会有海外同行居然在时隔20年后才来到中国。

上世纪90年代，西门子除了选择在上海、深圳、沈阳、重庆、济南及长沙、西安等地设立办事处之外，还在1998年成立了四家运营公司，业务领域分别包括货运与旅客机车、动力传输、培训和贸易，并且成立了西门子楼宇科技有限公司。

核心零部件生产地

德国公司能赢得赞誉，除了愿意投资当地，更重要的是其关注品质、愿意协作与分享。

与中国达成合作伙伴关系后，大众公司一方面引入了德国的零配件企业，同时很快建立了当地的实习培训车间且扩大培训人员、聘请中国工程师作为生产负责人的助手。这些工程技术人员随后构成了中国汽车工业的骨干。

德国制造业有一个特点，既有大企业，也有中型公司。但即便是中型，也要求产品更加卓越。

多尔曼、沃斯等企业虽从事玻璃幕墙、铰链、螺栓等并不起眼的行业，但其品质仍数一数二。尽管中国产品以质优价廉而被世界所接纳，但不少客户仍选择用德国货，因为其耐用、坚固且质量更优。这让德国企业从低价战中完全脱离了出来，让消费者溢价支付，企业则谋取更多利润。

在中国崛起的过程中，德国也没有错过销售自家产品的机会。

比如上海电气的一些汽轮机等核心零部件就来自德国，而国产大型风机配套用的叶片装置、叶片材料也需要从德国进口。西门子、博世、舍弗勒、巴斯夫，这些公司都是对华出口大户。管理咨询大师赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）就经典地概括道：“中国或许是‘世界工厂’，但是德国公司正在制造‘世界工厂’。”

除了提供产品，还需要做出符合中国市场的东西才行。

在桑塔纳车型的更新换代过程中，大众针对中国客户的需求将后门加宽、延长放脚空间、延长轴距，使后排空间更大。为了满足中国人经常按喇叭的习惯，公司还特意改进了技术，使得喇叭装置更耐用。

由于中国客户对成本有一定的要求，博世公司在开发一种双轨系统时，则去掉了某些高端技术，而是针对国内乘用车与轻型商用车量身定制，帮助车辆满足国IV排放标准。

朗盛为了配合市场对汽车车身轻量化的要求，在最短时间内推出了自己的聚酰胺产品，从而应用到奥迪车的车身注塑部件上。这项应用不仅提高了强度，也减少了某些车身结构部件多达50%的自重。