在艾瑞咨询日前发布的 2011 年中国 TOP30 电商排行榜上，新蛋网跌出了前 10 位，并且是中国电子商务行业唯一一家负增长的公司。

　　在美国新蛋网成立的 2001 年，新蛋网在中国正式上线，因此可算得上是中国 3C 数码 B2C 的前辈之一。

　　彼时，京东商城的创始人刘强东还在做光磁产品代理。然而，时移事易，在竞争对手的业绩增长一日千里的时候，新蛋网却步履蹒跚。

　　“新蛋网的销售额并没有如外界所言出现下滑，2011年的销售额实际同比增长 30%，是 23.5 亿元。网站流量较之前也在增长，目前 UV 有 40 多万。在中国大陆正在运作的电商中，只有新蛋和亚马逊的整个集团是赚钱的。所以，我们能够尽快在中国找到赚钱的模式。”对于业界的质疑，中国新蛋网新任总裁周昭武如是说。

　　然而，作为跨国公司、老牌电商企业，新蛋网能否在中国这个特殊的市场验证美国的模式，这显然是摆在周昭武面前的一道难题。

　　错失拉流量良机

　　“如果新蛋网在市场推广上多花一些钱，能够带来大量的流量，现在的市场规模会完全不同。况且，当时花上 1 千万元做市场推广，拉流量的效果和现在用几个亿差不多。”

　　“新蛋集团的想法是：做电商，在美国能够盈利，在中国为什么不能？但是，最近这两三年，大家都在拼命向第一集团挤。因为在未来，只有第一集团的电商能够赚到钱。在这种前提下，过分地控制成本是不明智的。” 新蛋网前任总裁顾建兴表示。

　　“如果将 2008 年看做中国 B2C 电商的元年，那么从 2008 年到现在，新蛋至少错失了两次机会。”顾建兴说。

　　2008年之前的新蛋，除了主打常规的 3C 数码产品之外，在用户眼中，一直是“新、奇、特”产品的集散地。“新蛋做一些边缘的产品，一些别的网站买不到的东西，这种稀缺性产品由于价格不透明，利润其实很高。比如，一个冷门品牌的高端耳机，售价 1000 元，新蛋网能从中赚 300 元。靠这个，新蛋的日子过得不错，员工人数控制在几十个人，没有压力。”一位了解新蛋网的业内人士表示。

　　当时，新蛋网的竞争对手是京东商城。2008年，京东商城刚获得今日资本的风险投资，开始将产品线从 3C 数码扩充到百货、家电，综合性商城初见雏形。

　　面对竞争对手的产品线延伸，新蛋网也开始大量进货。“新蛋网的价格一度比京东还低4%。”一位从新蛋网离职员工告诉笔者，当时新蛋准备了 8000 万元人民币准备大干一场。但是，总部却派来了一个做市场的副总裁，这个人打算把 8000 万元全部贴进了价格战里，结果价格战打了一半就不敢再打了。原因在于：4000万元花掉以后，当时的财务总监说集团要争取美国上市，这样打下去，2008年的业绩将会很糟。因此随后，对于价格战，新蛋网就不再那么积极地跟进了。

　　“如果新蛋网在市场推广上多花一些钱，能够带来大量的流量，现在的市场规模会完全不同。况且，当时花 1000 万元做市场推广，拉流量的效果就和现在用几个亿差不多。”顾建兴表示十分惋惜。

　　“新蛋网的市场推广费用，不到销售额的1%，如果你给我2%~3%，肯定不是现在这个流量。新蛋如果在这两三年，允许承受的亏损再大一些，它的流量和收入会有大幅度提升。然而，不进则退，新蛋如今已经被逼到悬崖边上。”身为本土成长起来的职业经理人，顾建兴对 B2C 的流量尤为在意。

　　美国式思维主导

　　在新蛋集团看来，美国仍是全球主要市场，中国市场和物流配套均不够成熟，规模越大，亏损越多，盈利前景并不明朗，一时的市场规模不代表什么，能否实现盈利、保持健康长久发展才是关键。

　　2010年，京东商场的销售额过百亿元，进一步拉开了和追赶者之间的距离。在京东后面，站着销售额 30 亿元的卓越亚马逊和在 20 亿元水平线上徘徊的凡客、当当和新蛋。

　　那一年，新蛋网请来长期在零售业工作的顾建兴做中国新蛋网总裁。顾一度雄心勃勃，认定 2011 年是新蛋跨越式发展的一次机会。他曾向集团总部提出：2011年的销售额可以从 2010 年的 18 亿元增长到 40 亿元，从而超越当当和凡客，但需要的条件是：集团允许中国新蛋网有 1000 万美元以上的亏损额。然而，集团拒绝了他的要求，坚持要求亏损额必须降到 1000 万美元以下。

　　在顾建兴看来，想要做大规模，却又不允许扩大亏损，这似乎是个不可能完成的任务。于是，顾建新选择了离开新蛋，其后总裁一职一直空缺。

　　在周昭武上任后，仍然执行的是美国式思维。他在接受记者采访时，曾表示：“中国电商惯常采用‘赔钱赚吆喝’的模式，但是拉来的流量，并没有忠诚度可言，这也是中国电商最悲哀的地方。现在中国电商面临的问题，是不正确的经营心态，也就是拼命烧钱、圈地占有市场份额。如果要说，我们跟同行的最大区别，应该是我们一直保持着‘外资’的理性思维，但欠缺内资电商的激进思维。”周昭武想要证明：除了赔本赚吆喝的模式之外，电子商务企业在中国还有其他的模式可循。

　　在新蛋集团看来，美国仍是全球主要市场，中国市场和物流配套均不够成熟，规模越大，亏损越多，盈利前景并不明朗，一时的市场规模不代表什么，能否实现盈利、保持健康长久发展才是关键。

　　因此，为了保持稳定增长，2012年，新蛋网会提高推广费用到销售额的1.5%。“我们在美国用销售额1.5% 的推广费用就可以做得很好了。以美国的经验，我们用同样的比例在中国内地一样可以做好。” 周昭武表示，新蛋网 2011 年的亏损占到销售额的2.5%，即收入 100 元亏2.5元。而在中国的 B2C 电商，行业平均亏损都是销售额的7% 左右。

　　观察

　　美籍模式水土不服

　　在中国的市场环境下，既要增加收入，扩大规模，又要减少亏损，这对于本土的职业经理人来说，是一个巨大的难题。

　　顾建兴坦言，自己当时所采取的方式就是控制员工数量。据了解，顾建兴在任时，中国新蛋网的所有员工，包括物流人员只有 600 多人。

　　当新蛋网要做百货事业部时，集团提出的建议是增加 100 人。但是，顾建兴追问的不是业务怎么做，而是这 100 人的成本谁买单？毕竟，顾建兴要对成本指标负责。因此，在扩充产品品类时，他只能采取内部裂变的方式：从公司内部另一个相对成熟的团队里抽人出来，如果做得好就继续增加人，做不好就砍掉。“有钱的话，我当然也希望从外面找个能干的人，给他高薪，让他马上把业务做起来。”然而，在新蛋，这是不可能的。

　　除了美国式管理，新蛋网还有一个难以回避的问题是上游的议价能力。“新蛋网的管理水平、IT 系统，仍然优于国内大部分电商。他们应该尽快加大推广力度，让更多新用户进来，只有有了大规模的交易量，你才能控制上游，价格才能压得更低。”易观国际分析师陈寿送认为，在交易量差不多的情况下，别人的管理能力不如你，你的优势才能出来，否则对上游的议价能力就很弱。

　　对于议价能力弱的问题，周昭武并不认同。他表示：“美国新蛋集团的采购量，并不比中国内地几家大电商小，集团效应使得中国新蛋在谈判上有足够的议价能力，新蛋产品价格与同行的售价相差无几。”

　　但是，“所谓集团效应是不成立的，因围中美采购体系是完全不同的。比如 Sony 数码相机，有北美的销售总代，有中国内地的销售总代，不同地区的渠道商肯定要分别找不同的销售总代去谈判。何况，两个国家的总代不能串货，中国不同的两个省都不能串货。”某业内人士并不认为美国新蛋集团的采购优势能惠及中国市场。

　　2012年，新蛋网开始力推“开放平台”战略，希望能吸引更多的商家入驻新蛋。周昭武表示，新蛋不急于增加产品品类，也不急于增加商户数量，希望将开放平台带来的负面效应降到最低。

　　然而，业界对此反应冷淡。“要做开放平台，流量最关键，每天至少 50 万独立访客。”上述业内人士认为，目前的新蛋网还没有这样吸引力。

　　“新蛋网的问题和几年前的亚马逊是一样的，美国式的官僚主义跟中国电商行业是与世隔绝的。比如，亚马逊不该发力如此之晚，起码两年前就该发力打价格战。但现在才加入价格战，人家都不知道你在打价格战。”一位电商从业人士表示。

　　事实上，外资电商不应孤芳自赏，等着别人哀鸿遍野了，你再进来收拾残局，这样的好事显然是不可能发生的。